赋能 9.击败囚徒困境

各个深井间如果不能协作，就无法获得成功，所以系统性理解是宝贵的第一步。但如果我们希望在整支部队中达成如团队内部那样顺畅的协作，就必须建立更多的互信，我们必须克服囚徒困境所带来的挑战。

囚徒困境提供的关系法则

大家都知道博弈论里的囚徒困境，囚犯被警察相互分割关押，接受审讯，保持沉默，被判一年，如果你出卖同伴，被无罪释放，如果同伴出卖了你，你就会被监禁两年。利益最大化的方式，是都保持沉默，但是如果为了私利，两个囚徒最后都会出卖对方。最终会变成，一起蹲两年监狱。

囚徒困境其实告诉我们一个道理，那就是合作要比竞争好

在当前的很多公司里，大家的认识则刚好相反，很多企业家倾向于竞争很重要，甚至故意要让团队之间展开良性竞争。推动企业前进，但这个度其实很难拿捏，每个团队都会企图让自己的利益变大，然后就会害怕分享信息，这显然与我们上面讲的，让信息高效的传播相悖。

所以每个企业其实都有囚徒困境的烦恼，希望竞争相互促进，但又害怕阻碍信息分享。最后反而变成企业发展的掣肘。

囚徒困境之所以称之为困境，其实关键点就在于被警察分隔开了，让他们不能有效的了解全局，如果他们能够知道对方的态度和意图，那么自己也会做出最有效的应对。

所以这也需要训练。比如作者他们在伊拉克，就把兄弟单位看作是一个网络上的节点，而不仅仅是一个信息上的反馈，他们要相互建立信任关系，确保这些兄弟单位能够自发的主动的为整个大局提供支持。

直接断点的交换制度：嵌入计划

一开始他们采取了嵌入式计划，就是从一支团队里抽取一个人，把他编入到另外一支团队工作六个月，希望他们可以用另外的视角去全面的看待这场战争，同时也可以和其他团队建立很深厚的私人关系，有利于成为两个团队之间的桥梁。

一开始，这种做法被抵制，有人说，训练方式不同，所以队员根本无法适应。强塞进一个其他团队的成员，会让整个固有团队承担更高的行动失败的风险。

比如海豹突击队里，加入了一个陆军特种部队成员，他们可能会在很多行动上形成巨大的分歧。海豹突击队都以创造性思维为荣，而陆军特种部队，则提倡高度的纪律性，所以根本不兼容，这完全属于离经叛道的做法，但是作者他们，还是固执的强制推行，军队就是这点好，服从命令仍然是天职，尽管老大不乐意，但是各大部队，仍然把最优秀的人才送到了司令部，他们认为送出去的这个人，就代表了自己的团队，所以也是要为团队争光的。

这种交换生一开始确实会有一些问题，但是经过充分的沟通之后，大家会相互学习身上的优点，特别是会对其他团队的工作方式和思维方式有了更深刻的理解，这样有助于相互沟通，最后战胜囚徒困境。

互信关系的建立：联络官计划

另外，他们也拓展了联络官制度，向兄弟单位派遣联络官，其实原来也有联络官，但是之前的这些联络官都是临近退休人员，或者在本单位受到排挤的人，所以他们根本就不被重视，也不好好工作。但是现在既然他们已经意识到，接口的重要性，于是对于联络官就要好好的筛选。

系统理解和充分互信是培养共享意识的基石

他们的目标分为两个层次

• 1是更好的了解，从兄弟部队的视野来看战争的全貌
• 2希望自己派出的联络官，能够给兄弟单位的工作切实的提供帮助，能够在整张网络中增加信任

慢慢的兄弟单位对于他们的关键联络官，越来越欣赏，于是也就对于他们的态度有了很大的转变，双方的协作越来越默契。

作者说，这并不是一个零和游戏，你得到的，就是别人失去，并非如此，而是你向体系投入的越多，那么就能收到的反馈越多。大家都在积极的往这个体系里投入资源，于是这个体系就会越来越有效。

作者举例，之前，只有指挥中心掌握着第一手的资料，让抓捕小组行动，前线部队才会出动，按照计划和既定的行动路线，执行任务，而如果指挥中心认为条件不成熟，就会取消相关的任务，前线部队的士气就会很低落，因为他们都做好了一切的准备，但经常不知道为什么就要放弃任务。

而现在，他们拥有大量的无人机和小心飞机，进行情报监测和侦查，可以实时传回恐怖分子的具体影像资料，这让他们对于整个战局有了更加清晰的认识。也会对指挥中心的布置有了更深层次的了解。他们甚至可以了解兄弟部队，如何进行配合。这等于就通过信息共享，打开了原来的黑箱。

让所有的决定，更容易被前线作战部队理解。比如说以前指挥中心要调动直升飞机从A队到B队位置，那么A队就会老大不乐意，认为自己的资产被抢走了，增加了自己执行任务的难度。但是当他们通过影像看到战争全貌后，就会知道，B队的任务更加重要，关系到整个战局的成败。甚至他们也会觉得，交出这些资产，反而更有利于他们的任务完成。这就会让原来的一些负面情绪被消除。多的是理解和协作。甚至有些部队还会在完成本职任务的前提下，去给其他部队打掩护。

用共享意识革新深井式架构

卡尼曼的思考快与慢的时候，就提到过，每个人都有两套决策系统，第一体系是自动的，快速的做出决策，往往是感性的，而第二体系则是理性的，是深思熟虑的，我们经常使用思维一，发泄着情绪，而一旦当我们很了解一个事情之后，认真思考并权衡利弊的时候，思考二就会启动，然后干预思考一的结果。

比如你在路上突然遇到一辆闯红灯的车，肯定瞬间特别愤怒，这是思考一，而当你得知这辆车上有临产的孕妇，那么你就会马上释然了。美军所做的这一切，就是尽可能的让事情透明，启动各大部队的系统2思考。让相互之间的信任成为常态。

他们的作战部队，基本也是调整到了晚上出动，锁定目标进行打击，然后带着战利品和情报返回总部，做行动简报，与情报部门及时沟通，天亮之后他们就可以去睡觉了，而常规的情报侦查部门则替换上岗，继续收集信息。

一旦侦查发现了新的目标，马上就会去喊行动部队，继续执行任务，比如有一次，被他们打击的目标，第二天又有恐怖分子的车驶入其中，这时候侦查员马上去喊人，让作战部队立即响应，拿起武器就开始了新的行动，侦查部门和作战部门相互配合，迅速抓捕新的目标。而这一切不需要指挥系统介入，完全是由一线团队自发行动的结果。

还有的时候，情报人员会把情报影像资料，直接共享给作战部队，让他们在直升机上，装甲车里就可以自己做出判断，当他们觉得自己的力量有限的时候，也会主动呼叫其他周边的部队，来做支援。就这样他们高效精准的抓了不少基地组织的高级首脑。个体走出了囚徒困境之后，让整个团队的运转更加高效，也大大增加了全员的主观能动性。很多有价值的行动，都并非是司令部做出的指示，而都是根据战局的全新变化，临时更改的行动方案。

那么这套系统，在商业中是否有用呢？作者举了另外一个例子，2014年通用汽车遇到了大麻烦，消费者质疑他们的点火开关有问题，他要召回80万辆汽车，而消费者仍然不依不饶，质问他的CEO，为什么要那么久，才想起召回，存在问题的雪佛兰轿车2004年就问世了，当时大家就提到过相同的问题，但是没有被重视，通用汽车也觉得召回维修有点小题大做，所以一直拖着，但这一设计错误，在10年时间里有13人因此丧生。这让大家彻底愤怒了。

作者说，这看似是一个道德问题，但其实是一个体制上的问题，通用一直就是老的工业体系，这套体系在曾经，也取得了巨大的成功，即便在大萧条时代，通用的增长势头也没有被遏制，这段时间的CEO斯隆，也成为了著名的企业家代表。他在任的时候，通用一枝独秀，占据了全美汽车市场的半壁江山，是福特的2倍。

然而这套有效的方法，并不代表他会一直有效，后来随着日本汽车的竞争力提升，问题就来了，各个部门和体系之间全部都是割裂的，于是就都陷入到了深井当中，沟通的接口存在严重的问题，70-80年代开始，通用汽车就无法在紧跟潮流，每个部门都自行设计，并在市场采取行动，各个团队之间都不信任。

就拿点火开关这个事来说，其实维修非常简单。就是点火开关会在关键时候关闭引擎，导致气囊无法弹出，最后造成驾驶员丧生，只要发现问题，就可以很容易解决，而之所以一直没有反应就是，点火开关的生产，和安全气囊是完全两只不同的团队，点火开关团队知道这个设计缺陷，但他们没有在意，并没有跟关键时候的气囊失灵联系起来。认为只需要再重新点火就可以启用了。所以也就觉得没必要维修。而气囊的工程师更不会认为，自己的产品有问题。

甚至最后通用汽车在进行事故调查的时候，那些研究数据的人员，也没有发现二者之间的联系。点火开关偶尔关闭，也被当成了一个正常现象，通过了多次技术审核。这就好比原来巴格达军情处堆积如山的情报文件，没人整理大家也觉得好像问题不大。

通用汽车最后整整过了10年，到2014年才意识到是点火开关引起的气囊没有弹出，他们向外界公布结果的时候，引发了巨大的哗然，只需要2美元就能修复的毛病，却要了13条人命，大家对于如此之慢的反应相当的不理解。认为他们是不作为，并给与了严厉的谴责。

而就在 通用最难受的日子里，福特汽车聘请穆拉利为CEO，主导体制变革，比如他们回避内部竞争机制，取消了小团队的会议，取而代之的是每周一次的公司级会议，他们不再要求单独讨论，也不允许内部保密，让所有信息共享，更不允许部门之间相互贬低，穆拉利还鼓励非行政雇员也参与到讨论当中，尽管他的邮箱已经被塞爆了，但是仍然在亲手回复邮件。穆拉利要做的就是把各种力量整合起来，让他们自发的形成智能。并创造共享意识。

此外他还强迫工程师和设计师在一起工作，这样设计师就不会在仅凭美感设计了，还要考虑工程师们的感受，而工程师也会给设计师的任务，提供更多的技术支持。穆拉利的工作产生了奇效，在2009年美国三大汽车厂，通用和克莱斯勒都申请了破产，而只有福特实现了扭亏为盈。穆拉利被视为是福特汽车，甚至美国汽车的拯救者。

穆拉利和斯隆都是美国汽车行业的佼佼者，他们分别代表了汽车工业的两个时代。 斯隆的思路是各司其职，把工人的效率发挥到最大，而穆拉利的时代，机器效率大幅提升，工人的效率边际已经没有那么大了，反而沟通之间产生的效率却越来越重要。所以他倡导交互和探索，让新的思维像流感一样快速的扩散。麻省理工学院的教授彭兰特管这个叫做理念流，他发现一个团体表现的好与坏，50%要看这个团体的互动模式。越是需要创新的工作中，越是明显，而不需要创新的工作中，也会有这样的现象，他研究了一个呼叫中心，当他把休息时间从单个员工扩展到一个团队的时候，平均每个电话的处理时间降低了，这其实也不难理解，和谐的团队关系，有助于大家更加愉快的工作。