赋能 9.击败囚徒困境

各个深井间如果不能协作,就无法获得成功,所以系统性理解是宝贵的第一步。但如果我们希望在整支部队中达成如团队内部那样顺畅的协作,就必须建立更多的互信,我们必须克服囚徒困境所带来的挑战。

囚徒困境提供的关系法则

大家都知道博弈论里的囚徒困境,囚犯被警察相互分割关押,接受审讯,保持沉默,被判一年,如果你出卖同伴,被无罪释放,如果同伴出卖了你,你就会被监禁两年。利益最大化的方式,是都保持沉默,但是如果为了私利,两个囚徒最后都会出卖对方。最终会变成,一起蹲两年监狱。

赋能 读书笔记

囚徒困境其实告诉我们一个道理,那就是合作要比竞争好

在当前的很多公司里,大家的认识则刚好相反,很多企业家倾向于竞争很重要,甚至故意要让团队之间展开良性竞争。推动企业前进,但这个度其实很难拿捏,每个团队都会企图让自己的利益变大,然后就会害怕分享信息,这显然与我们上面讲的,让信息高效的传播相悖。

所以每个企业其实都有囚徒困境的烦恼,希望竞争相互促进,但又害怕阻碍信息分享。最后反而变成企业发展的掣肘。

囚徒困境之所以称之为困境,其实关键点就在于被警察分隔开了,让他们不能有效的了解全局,如果他们能够知道对方的态度和意图,那么自己也会做出最有效的应对。

所以这也需要训练。比如作者他们在伊拉克,就把兄弟单位看作是一个网络上的节点,而不仅仅是一个信息上的反馈,他们要相互建立信任关系,确保这些兄弟单位能够自发的主动的为整个大局提供支持。

直接断点的交换制度:嵌入计划

一开始他们采取了嵌入式计划,就是从一支团队里抽取一个人,把他编入到另外一支团队工作六个月,希望他们可以用另外的视角去全面的看待这场战争,同时也可以和其他团队建立很深厚的私人关系,有利于成为两个团队之间的桥梁。

一开始,这种做法被抵制,有人说,训练方式不同,所以队员根本无法适应。强塞进一个其他团队的成员,会让整个固有团队承担更高的行动失败的风险。

比如海豹突击队里,加入了一个陆军特种部队成员,他们可能会在很多行动上形成巨大的分歧。海豹突击队都以创造性思维为荣,而陆军特种部队,则提倡高度的纪律性,所以根本不兼容,这完全属于离经叛道的做法,但是作者他们,还是固执的强制推行,军队就是这点好,服从命令仍然是天职,尽管老大不乐意,但是各大部队,仍然把最优秀的人才送到了司令部,他们认为送出去的这个人,就代表了自己的团队,所以也是要为团队争光的。

这种交换生一开始确实会有一些问题,但是经过充分的沟通之后,大家会相互学习身上的优点,特别是会对其他团队的工作方式和思维方式有了更深刻的理解,这样有助于相互沟通,最后战胜囚徒困境。

互信关系的建立:联络官计划

另外,他们也拓展了联络官制度,向兄弟单位派遣联络官,其实原来也有联络官,但是之前的这些联络官都是临近退休人员,或者在本单位受到排挤的人,所以他们根本就不被重视,也不好好工作。但是现在既然他们已经意识到,接口的重要性,于是对于联络官就要好好的筛选。

系统理解和充分互信是培养共享意识的基石

他们的目标分为两个层次

  • 1是更好的了解,从兄弟部队的视野来看战争的全貌
  • 2希望自己派出的联络官,能够给兄弟单位的工作切实的提供帮助,能够在整张网络中增加信任

慢慢的兄弟单位对于他们的关键联络官,越来越欣赏,于是也就对于他们的态度有了很大的转变,双方的协作越来越默契。

作者说,这并不是一个零和游戏,你得到的,就是别人失去,并非如此,而是你向体系投入的越多,那么就能收到的反馈越多。大家都在积极的往这个体系里投入资源,于是这个体系就会越来越有效。

作者举例,之前,只有指挥中心掌握着第一手的资料,让抓捕小组行动,前线部队才会出动,按照计划和既定的行动路线,执行任务,而如果指挥中心认为条件不成熟,就会取消相关的任务,前线部队的士气就会很低落,因为他们都做好了一切的准备,但经常不知道为什么就要放弃任务。

而现在,他们拥有大量的无人机和小心飞机,进行情报监测和侦查,可以实时传回恐怖分子的具体影像资料,这让他们对于整个战局有了更加清晰的认识。也会对指挥中心的布置有了更深层次的了解。他们甚至可以了解兄弟部队,如何进行配合。这等于就通过信息共享,打开了原来的黑箱。

让所有的决定,更容易被前线作战部队理解。比如说以前指挥中心要调动直升飞机从A队到B队位置,那么A队就会老大不乐意,认为自己的资产被抢走了,增加了自己执行任务的难度。但是当他们通过影像看到战争全貌后,就会知道,B队的任务更加重要,关系到整个战局的成败。甚至他们也会觉得,交出这些资产,反而更有利于他们的任务完成。这就会让原来的一些负面情绪被消除。多的是理解和协作。甚至有些部队还会在完成本职任务的前提下,去给其他部队打掩护。

用共享意识革新深井式架构

卡尼曼的思考快与慢的时候,就提到过,每个人都有两套决策系统,第一体系是自动的,快速的做出决策,往往是感性的,而第二体系则是理性的,是深思熟虑的,我们经常使用思维一,发泄着情绪,而一旦当我们很了解一个事情之后,认真思考并权衡利弊的时候,思考二就会启动,然后干预思考一的结果。

比如你在路上突然遇到一辆闯红灯的车,肯定瞬间特别愤怒,这是思考一,而当你得知这辆车上有临产的孕妇,那么你就会马上释然了。美军所做的这一切,就是尽可能的让事情透明,启动各大部队的系统2思考。让相互之间的信任成为常态。

他们的作战部队,基本也是调整到了晚上出动,锁定目标进行打击,然后带着战利品和情报返回总部,做行动简报,与情报部门及时沟通,天亮之后他们就可以去睡觉了,而常规的情报侦查部门则替换上岗,继续收集信息。

一旦侦查发现了新的目标,马上就会去喊行动部队,继续执行任务,比如有一次,被他们打击的目标,第二天又有恐怖分子的车驶入其中,这时候侦查员马上去喊人,让作战部队立即响应,拿起武器就开始了新的行动,侦查部门和作战部门相互配合,迅速抓捕新的目标。而这一切不需要指挥系统介入,完全是由一线团队自发行动的结果。

还有的时候,情报人员会把情报影像资料,直接共享给作战部队,让他们在直升机上,装甲车里就可以自己做出判断,当他们觉得自己的力量有限的时候,也会主动呼叫其他周边的部队,来做支援。就这样他们高效精准的抓了不少基地组织的高级首脑。个体走出了囚徒困境之后,让整个团队的运转更加高效,也大大增加了全员的主观能动性。很多有价值的行动,都并非是司令部做出的指示,而都是根据战局的全新变化,临时更改的行动方案。

那么这套系统,在商业中是否有用呢?作者举了另外一个例子,2014年通用汽车遇到了大麻烦,消费者质疑他们的点火开关有问题,他要召回80万辆汽车,而消费者仍然不依不饶,质问他的CEO,为什么要那么久,才想起召回,存在问题的雪佛兰轿车2004年就问世了,当时大家就提到过相同的问题,但是没有被重视,通用汽车也觉得召回维修有点小题大做,所以一直拖着,但这一设计错误,在10年时间里有13人因此丧生。这让大家彻底愤怒了。

作者说,这看似是一个道德问题,但其实是一个体制上的问题,通用一直就是老的工业体系,这套体系在曾经,也取得了巨大的成功,即便在大萧条时代,通用的增长势头也没有被遏制,这段时间的CEO斯隆,也成为了著名的企业家代表。他在任的时候,通用一枝独秀,占据了全美汽车市场的半壁江山,是福特的2倍。

然而这套有效的方法,并不代表他会一直有效,后来随着日本汽车的竞争力提升,问题就来了,各个部门和体系之间全部都是割裂的,于是就都陷入到了深井当中,沟通的接口存在严重的问题,70-80年代开始,通用汽车就无法在紧跟潮流,每个部门都自行设计,并在市场采取行动,各个团队之间都不信任。

就拿点火开关这个事来说,其实维修非常简单。就是点火开关会在关键时候关闭引擎,导致气囊无法弹出,最后造成驾驶员丧生,只要发现问题,就可以很容易解决,而之所以一直没有反应就是,点火开关的生产,和安全气囊是完全两只不同的团队,点火开关团队知道这个设计缺陷,但他们没有在意,并没有跟关键时候的气囊失灵联系起来。认为只需要再重新点火就可以启用了。所以也就觉得没必要维修。而气囊的工程师更不会认为,自己的产品有问题。

甚至最后通用汽车在进行事故调查的时候,那些研究数据的人员,也没有发现二者之间的联系。点火开关偶尔关闭,也被当成了一个正常现象,通过了多次技术审核。这就好比原来巴格达军情处堆积如山的情报文件,没人整理大家也觉得好像问题不大。

通用汽车最后整整过了10年,到2014年才意识到是点火开关引起的气囊没有弹出,他们向外界公布结果的时候,引发了巨大的哗然,只需要2美元就能修复的毛病,却要了13条人命,大家对于如此之慢的反应相当的不理解。认为他们是不作为,并给与了严厉的谴责。

而就在 通用最难受的日子里,福特汽车聘请穆拉利为CEO,主导体制变革,比如他们回避内部竞争机制,取消了小团队的会议,取而代之的是每周一次的公司级会议,他们不再要求单独讨论,也不允许内部保密,让所有信息共享,更不允许部门之间相互贬低,穆拉利还鼓励非行政雇员也参与到讨论当中,尽管他的邮箱已经被塞爆了,但是仍然在亲手回复邮件。穆拉利要做的就是把各种力量整合起来,让他们自发的形成智能。并创造共享意识。

此外他还强迫工程师和设计师在一起工作,这样设计师就不会在仅凭美感设计了,还要考虑工程师们的感受,而工程师也会给设计师的任务,提供更多的技术支持。穆拉利的工作产生了奇效,在2009年美国三大汽车厂,通用和克莱斯勒都申请了破产,而只有福特实现了扭亏为盈。穆拉利被视为是福特汽车,甚至美国汽车的拯救者。

穆拉利和斯隆都是美国汽车行业的佼佼者,他们分别代表了汽车工业的两个时代。 斯隆的思路是各司其职,把工人的效率发挥到最大,而穆拉利的时代,机器效率大幅提升,工人的效率边际已经没有那么大了,反而沟通之间产生的效率却越来越重要。所以他倡导交互和探索,让新的思维像流感一样快速的扩散。麻省理工学院的教授彭兰特管这个叫做理念流,他发现一个团体表现的好与坏,50%要看这个团体的互动模式。越是需要创新的工作中,越是明显,而不需要创新的工作中,也会有这样的现象,他研究了一个呼叫中心,当他把休息时间从单个员工扩展到一个团队的时候,平均每个电话的处理时间降低了,这其实也不难理解,和谐的团队关系,有助于大家更加愉快的工作。

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