赋能 10.赋能是应对不确定性的关键

下面我们来看，究竟如何给一个团队赋能。新技术让今天的领导者获得前所未有的能力去搜索信息、指导行动，但为了能够在竞争中获胜，速度仍然是必不可缺的，这样权力的集中必然会付出沉重的代价。共享意识让我们能够在各因素相互交织缠绕的环境中获得胜利，而在错综复杂的环境下如何达成快速、依然对我们提出挑战。

组织领导的能见度与控制力

作者在前线的时候，经常会被一些军官从睡梦中叫起来，然后逼着他做一些决定，作者说很多事情，他其实也并不是特别了解，更多的时候他会请教汇报军官的意见，而他要做的一锤定音，只不过是在别人意见上，扣个章而已。

很多领导都追求这种被尊重的状态，觉得感觉非常的好，但是作者却不这么认为，他觉得自己存在的意义不大。反而会耽误这个决策的过程，甚至贻误战机。

有的时候都定位了恐怖分子，却因为走审批流程，而错失良机。

彼得德鲁克的管理思想就是两条，1把事情做对，2是正确的做事，现在他们的部队，可以做到正确的做事，但是却显然没能把事情做对，这就好比足球队，在场上的每一次传球，都要看一眼教练，得到教练的允许后才会行动。这显然是一种错误的方式。

中国古代讲，将在外君命有所不受，说的就是大将要有自己的权限，不要什么事都听皇帝的，皇帝远在都城，对于当地的情况并不了解，所以他给你出的主意通常都是昏招，你要有自己的主见，历史上那些名将名帅，基本都是自己领兵，有足够的裁量权。

比如战国的白起，王翦，楚汉的韩信，三国的诸葛亮和司马懿，只有北宋是必须听皇帝的，结果每战必败。

赋能已经不可避免

作者举例，1852年美国军舰敲开了闭关锁国的日本大门，而领军的佩里将军，就有极大的权力，当时美国总统和国务卿都给了他自由裁量权，一切都让他自己看着办，而只是提出此次行动的目的，就是要征服日本，逼迫日本打开国门，允许美国船只在日本停泊补给，也允许美国商人进入日本做生意，只要达到这些目的就行，至于要怎么做，是谈判，还是武力，你随便。

当时佩里就犹如总统特使，三军总司令和国务卿的综合体，他完全依靠自己的喜好去对付日本人，也正是因为他的举动，彻底改变了日本，也改变了历史的走向。

如果你觉得美国军队，天生就是授权，那你就错了，与佩里同时代，有一个叫米德的陆军少将他的军衔要高于佩里，统领的部队也是佩里的200倍，但是他却被格兰特中将严格的限制，在格兰特将军下达的命令中我们可以看出，连什么时间， 到达什么方位，对方做出什么反应，你要怎么怎么回应，如何等待友军到达，又该如何在战场上展开，这些全都事无巨细。之所以形成这么大的差别，主要就是海军和陆军的区别，他们是真想管海军，但是真心是管不到，因为相隔太远，通信又极其不发达，所以也就随他去吧。而陆军可以通过邮差和探马大概知道战场情况，这就激起了将军们的控制欲。所以可以预见的是，在通信越来越发达之后，海军的自由裁量权也越来越小。正常的思维都是如此，控制欲是人最底层的欲望。像作者这样的，反倒比较特殊。他总在反思自己的领导角色，下属总是等待他的批准才会行事，这种做法并不会最终让决策变得更好。

赋能 = 做正确的事情

于是，他开始告诉所有人，自己做出一个决策的过程，和思维逻辑是怎样的，他希望其他人都可以感知他的逻辑，在紧急事件发生的时候，要让大家像他一样的思考，并告诉大家，任何人做出决定，他自己都是最终的负责人，在绝大多数情况下，他的手下将领得出的结论，跟他其实是一样的。通过这种方式就增加了自行其是的授权，这就是给团队进行了赋能。

他们当时有句名言，宁可在今天寻求70%的把握去解决问题，也不能为了90%的把握而把事情拖到明天。这其实在投资上也是如此，如果只有50%的概率，那么最好就不要行动，如果有了70%的胜率，则要尽快行动。等你发现有90%的胜率的时候，其实机会已经就快要消失了。

作者举了个例子，丽思卡尔顿是高端奢华的酒店代表，他的服务是绝对一流的，很多人都想当然的认为这种一流的服务，一定是来自流程上的精益求精，但其实丽思卡尔顿的员工自由度非常大，如果客人需要什么东西，员工可以脱离自己的岗位，率先满足客户需求。任何员工听到客户的抱怨，就有义务率先去处理这个问题。直到客人满意为止。

其实我们更熟悉的海底捞火锅，也是这样的，不是他们对员工要求有多么严格，恰恰相反，是他们给员工更多的权力。员工甚至可以主动给客户打折，送个西瓜都没问题。这在别的火锅店都是不可想象的。

哈佛商学院的研究结论，故步自封的公司与创新发展的公司，两者最大的区别在于，会不会赋予公司中的个体有效使用权力的机会。

现在是一个互联网信息爆炸的时代，一条推特可以摧毁一个公司的品牌形象，如果流程僵化，很容易让客户产生巨大的负面情绪。

比如我们之前看到的西安奔驰女大闹4S店的事件，这对于奔驰来说是个灭顶之灾，现在大家都知道奔驰漏油了。这就是员工事不关己高高挂起，没能第一时间消除客户的不满造成的恶果，一辆车才几十万，但却造成了几个亿的损失。

所以说一千道一万，快速反应和调整适应能力非常重要，必须要调动所有人拥有这种能力，才能适应现在的不确定性。

伊拉克的基地组织充分的给行动人员授权，让这些非常业余的恐怖分子，也能够制造出非常大的威胁，甚至让训练有素的美军处处受制。而当他们也以其人之道反制其人之身，允许他们的部队自行其是的时候，这种威胁就被解除了。

另外，当低级军官不再等他的决策和指导意见的时候，他们自己就要反复权衡，思考的更加仔细，原来那种心理的依赖性也就被打破了。他们不得不承担起应有的责任，总之他的目的就是要去中心化，让决策的速度提升，把权力下放，最终提高决策的质量。

如果从心理学的角度来分析，其实这么做也是十分有利的，因为当一个人对某件事做出决策后，他会对这个东西的结果更加关注。

比如我们现在有经验的管理者，在定团队目标的时候，会让主管们自己提出来，只要是底下人自己提出来的目标，通常都会保质保量完成，而如果是上面强压下来的任务，大家其实觉得完不成也无所谓。反正我是被迫的。

找到赋能的平衡点

但是这其中有一个关键的点，我们之前也讲过，就是你在赋能的时候，一定要共享信息，让大家都知道整个战场的全貌，否则如果他只是知道一个局部，那么最后可能就乱套了。

还有就是，这种能力也要进行培养，起码你要知道被授权者的能力，当他的想法基本和你一致的时候，授权赋能是没有问题的，而如果他跟你根本就是格格不入，甚至完全就是价值观不同，那就没办法授权了。

比如一个企业里，有些人在拼命的给自己捞好处，你还给她赋能，让他随便支取财务，那他非把公司都搬空了不可。

所以赋能也是需要训练的。之前我们讲过的纳尔逊舰长，就是把一字长蛇阵改成纵列大破法军的那位，他手下的舰长，各个都经过严格的训练，才能够各自为战，在纳尔逊的最后一战，特拉法加战役里，他中枪倒地，整个舰队失去指挥，但是英国海军并未混乱，依然有序作战，纳尔逊这一辈子得到的最后一个消息，就是他的舰队又打赢了。

一旦你决定赋能了，可以多观察，但不要食言，那样会挫伤积极性，你可以暗中观察他的决策，只要不出重大纰漏不要纠正，我们很多的领导，一方面说授权，但是最后买个电脑，他都不同意。这就很难做到言行一致，最后大家也就根本不相信你了。

2006年，美军的行动，已经完全改变，作者就坐在指挥中心里，看着无人机返送回来的影像资料，屏幕上经常会传来行动记录和聊天信息，这就是告诉指挥中心，他的作战部队在自行沟通，自发的展开行动。

而作者他们就像看电影一样，虽然远程参与了多个行动，但其实他们却什么也没有做。他从一个主宰者，变成了反恐的看客。更多的只是负责协调部队之间的沟通和协调。

而效果是惊人的，一开始他们每个月的突击行动是10-18次，而到了2006年，这个数字变成了每月300次，效率提升了17倍。