赋能 10.赋能是应对不确定性的关键

下面我们来看,究竟如何给一个团队赋能。新技术让今天的领导者获得前所未有的能力去搜索信息、指导行动,但为了能够在竞争中获胜,速度仍然是必不可缺的,这样权力的集中必然会付出沉重的代价。共享意识让我们能够在各因素相互交织缠绕的环境中获得胜利,而在错综复杂的环境下如何达成快速、依然对我们提出挑战。

组织领导的能见度与控制力

作者在前线的时候,经常会被一些军官从睡梦中叫起来,然后逼着他做一些决定,作者说很多事情,他其实也并不是特别了解,更多的时候他会请教汇报军官的意见,而他要做的一锤定音,只不过是在别人意见上,扣个章而已。

很多领导都追求这种被尊重的状态,觉得感觉非常的好,但是作者却不这么认为,他觉得自己存在的意义不大。反而会耽误这个决策的过程,甚至贻误战机。

有的时候都定位了恐怖分子,却因为走审批流程,而错失良机。

彼得德鲁克的管理思想就是两条,1把事情做对,2是正确的做事,现在他们的部队,可以做到正确的做事,但是却显然没能把事情做对,这就好比足球队,在场上的每一次传球,都要看一眼教练,得到教练的允许后才会行动。这显然是一种错误的方式。

中国古代讲,将在外君命有所不受,说的就是大将要有自己的权限,不要什么事都听皇帝的,皇帝远在都城,对于当地的情况并不了解,所以他给你出的主意通常都是昏招,你要有自己的主见,历史上那些名将名帅,基本都是自己领兵,有足够的裁量权。

比如战国的白起,王翦,楚汉的韩信,三国的诸葛亮和司马懿,只有北宋是必须听皇帝的,结果每战必败。

赋能已经不可避免

作者举例,1852年美国军舰敲开了闭关锁国的日本大门,而领军的佩里将军,就有极大的权力,当时美国总统和国务卿都给了他自由裁量权,一切都让他自己看着办,而只是提出此次行动的目的,就是要征服日本,逼迫日本打开国门,允许美国船只在日本停泊补给,也允许美国商人进入日本做生意,只要达到这些目的就行,至于要怎么做,是谈判,还是武力,你随便。

当时佩里就犹如总统特使,三军总司令和国务卿的综合体,他完全依靠自己的喜好去对付日本人,也正是因为他的举动,彻底改变了日本,也改变了历史的走向。

如果你觉得美国军队,天生就是授权,那你就错了,与佩里同时代,有一个叫米德的陆军少将他的军衔要高于佩里,统领的部队也是佩里的200倍,但是他却被格兰特中将严格的限制,在格兰特将军下达的命令中我们可以看出,连什么时间, 到达什么方位,对方做出什么反应,你要怎么怎么回应,如何等待友军到达,又该如何在战场上展开,这些全都事无巨细。之所以形成这么大的差别,主要就是海军和陆军的区别,他们是真想管海军,但是真心是管不到,因为相隔太远,通信又极其不发达,所以也就随他去吧。而陆军可以通过邮差和探马大概知道战场情况,这就激起了将军们的控制欲。所以可以预见的是,在通信越来越发达之后,海军的自由裁量权也越来越小。正常的思维都是如此,控制欲是人最底层的欲望。像作者这样的,反倒比较特殊。他总在反思自己的领导角色,下属总是等待他的批准才会行事,这种做法并不会最终让决策变得更好。

赋能 = 做正确的事情

赋能 读书笔记

于是,他开始告诉所有人,自己做出一个决策的过程,和思维逻辑是怎样的,他希望其他人都可以感知他的逻辑,在紧急事件发生的时候,要让大家像他一样的思考,并告诉大家,任何人做出决定,他自己都是最终的负责人,在绝大多数情况下,他的手下将领得出的结论,跟他其实是一样的。通过这种方式就增加了自行其是的授权,这就是给团队进行了赋能。

他们当时有句名言,宁可在今天寻求70%的把握去解决问题,也不能为了90%的把握而把事情拖到明天。这其实在投资上也是如此,如果只有50%的概率,那么最好就不要行动,如果有了70%的胜率,则要尽快行动。等你发现有90%的胜率的时候,其实机会已经就快要消失了。

作者举了个例子,丽思卡尔顿是高端奢华的酒店代表,他的服务是绝对一流的,很多人都想当然的认为这种一流的服务,一定是来自流程上的精益求精,但其实丽思卡尔顿的员工自由度非常大,如果客人需要什么东西,员工可以脱离自己的岗位,率先满足客户需求。任何员工听到客户的抱怨,就有义务率先去处理这个问题。直到客人满意为止。

其实我们更熟悉的海底捞火锅,也是这样的,不是他们对员工要求有多么严格,恰恰相反,是他们给员工更多的权力。员工甚至可以主动给客户打折,送个西瓜都没问题。这在别的火锅店都是不可想象的。

哈佛商学院的研究结论,故步自封的公司与创新发展的公司,两者最大的区别在于,会不会赋予公司中的个体有效使用权力的机会。

现在是一个互联网信息爆炸的时代,一条推特可以摧毁一个公司的品牌形象,如果流程僵化,很容易让客户产生巨大的负面情绪。

比如我们之前看到的西安奔驰女大闹4S店的事件,这对于奔驰来说是个灭顶之灾,现在大家都知道奔驰漏油了。这就是员工事不关己高高挂起,没能第一时间消除客户的不满造成的恶果,一辆车才几十万,但却造成了几个亿的损失。

所以说一千道一万,快速反应和调整适应能力非常重要,必须要调动所有人拥有这种能力,才能适应现在的不确定性。

伊拉克的基地组织充分的给行动人员授权,让这些非常业余的恐怖分子,也能够制造出非常大的威胁,甚至让训练有素的美军处处受制。而当他们也以其人之道反制其人之身,允许他们的部队自行其是的时候,这种威胁就被解除了。

另外,当低级军官不再等他的决策和指导意见的时候,他们自己就要反复权衡,思考的更加仔细,原来那种心理的依赖性也就被打破了。他们不得不承担起应有的责任,总之他的目的就是要去中心化,让决策的速度提升,把权力下放,最终提高决策的质量。

如果从心理学的角度来分析,其实这么做也是十分有利的,因为当一个人对某件事做出决策后,他会对这个东西的结果更加关注。

比如我们现在有经验的管理者,在定团队目标的时候,会让主管们自己提出来,只要是底下人自己提出来的目标,通常都会保质保量完成,而如果是上面强压下来的任务,大家其实觉得完不成也无所谓。反正我是被迫的。

找到赋能的平衡点

但是这其中有一个关键的点,我们之前也讲过,就是你在赋能的时候,一定要共享信息,让大家都知道整个战场的全貌,否则如果他只是知道一个局部,那么最后可能就乱套了。

还有就是,这种能力也要进行培养,起码你要知道被授权者的能力,当他的想法基本和你一致的时候,授权赋能是没有问题的,而如果他跟你根本就是格格不入,甚至完全就是价值观不同,那就没办法授权了。

比如一个企业里,有些人在拼命的给自己捞好处,你还给她赋能,让他随便支取财务,那他非把公司都搬空了不可。

所以赋能也是需要训练的。之前我们讲过的纳尔逊舰长,就是把一字长蛇阵改成纵列大破法军的那位,他手下的舰长,各个都经过严格的训练,才能够各自为战,在纳尔逊的最后一战,特拉法加战役里,他中枪倒地,整个舰队失去指挥,但是英国海军并未混乱,依然有序作战,纳尔逊这一辈子得到的最后一个消息,就是他的舰队又打赢了。

一旦你决定赋能了,可以多观察,但不要食言,那样会挫伤积极性,你可以暗中观察他的决策,只要不出重大纰漏不要纠正,我们很多的领导,一方面说授权,但是最后买个电脑,他都不同意。这就很难做到言行一致,最后大家也就根本不相信你了。

2006年,美军的行动,已经完全改变,作者就坐在指挥中心里,看着无人机返送回来的影像资料,屏幕上经常会传来行动记录和聊天信息,这就是告诉指挥中心,他的作战部队在自行沟通,自发的展开行动。

而作者他们就像看电影一样,虽然远程参与了多个行动,但其实他们却什么也没有做。他从一个主宰者,变成了反恐的看客。更多的只是负责协调部队之间的沟通和协调。

而效果是惊人的,一开始他们每个月的突击行动是10-18次,而到了2006年,这个数字变成了每月300次,效率提升了17倍。

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