赋能 12.新的时代需要新的组织架构

最后我们再看看,走在时代前面,说的就是要建立一套组织,适应新时代的需求。

新的组织蜕变带来的辉煌战果

他们有个对手,是基地组织的高级领导,叫做阿布扎尔,他当时给自己精心策划了一场葬礼,让美军误以为他已经不在人世了,但后来,这哥们却被意外抓获,这有点意外的惊喜,因为从他身上可以挖出更多的基地组织核心首脑,也就是扎卡维的信息。而美军顺藤摸瓜,分析了很多关于扎卡维的资料。

比如通过一段扎卡维的挑衅视频,他们的区域分析师,就迅速定位了扎卡维的位置,还有的部队对死而复生的阿布扎尔行踪进行调查,发现了基地组织开会的位置,这些行动,都不是司令部的命令,全都是自发行动。而当这些信息,连成一条线之后,特遣部队马上就展开了行动,白天下午,就开始对这个秘密会议地址展开了打击,结果让他们查抄了一个恐怖分子的军火库。

此外,他们还抓了几个人,让这些人去指认相关的关联人物,这种简单粗暴地方法,在一开始,他们是不屑于使用的,认为是简单粗暴且愚蠢,但是后来他们改变了想法,不管一个方法看起来有多愚蠢,只要他有效,那就不再是愚蠢。后来他们果然通过指认的方法,在战犯中抓出一个高层,又通过这个人,找到扎卡维的一个亲信拉赫曼,这个人就在巴格达。所以他们很快就锁定了他的位置。这时候他们产生了分歧,到底要不要马上抓人,一旦抓人可能会打草惊蛇,断了扎卡维这条线,而如果不抓人,继续监视,需要调动大量的资源。会让其他战线吃紧。

就在他们不断争论的时候,积极的信号出现了,这个拉赫曼突然搬家了,而根据基地组织内部人士的指认,说他很可能会在最近与扎卡维见面。这一下所有的争论都戛然而止。决策趋近于统一,那就是尽量抓住机会,把他们一勺烩。于是他们调动了一切可以调动的侦查力量,都投入到这次行动上来。多只部队同时行动,并且共享信息。防止拉赫曼再次逃脱。

这个家伙还是很鬼的,他在一路上不断的换车,而且很多车外观极其类似,如果一组侦查部队,很容易就被他的掉包计给蒙蔽了。但是多组部队共享信息,则无死角的盯死了他。后来拉赫曼的车,开到了一个叫做西比布的地方,这里有做体面的房子,而有一个人出来打招呼,美军在指挥中心,通过无人机返送的视频确认,这个人正是扎卡维。

他们紧紧盯住了拉赫曼,通过拉赫曼,找到了藏匿多时的扎卡维。作战部队马上做出反应,调动突击部队,还让轰炸机随时准备空袭。这一切都没有向总部汇报,而是第一时间就开始行动了。

但是突然之间,问题来了,直升机发生了故障,突袭部队可能无法很快到达指定位置,于是他们启动B计划,直接让轰炸机去投炸弹,总之就是不能让他再跑了。最好抓活得,抓不到活的,烤熟的也行,结果这座房子瞬间变成一片火海,半小时后地面部队赶到现场,从废墟里把扎卡维挖了出来。他居然还活着,这让大家相当欣喜,但是20分钟后,还是由于内伤太重死翘翘了。为了以防万一,他们还是把扎卡维的尸体拉了回来,做进一步确认。

很快消息传来,确认死亡的就是扎卡维,于是全伊拉克境内的所有特遣部队,全部投入新的行动,在那个夜里,他们要以最快的速度,展开打击,把之前锁定的目标全部都铲除,这么做是要在扎卡维的死讯传出去之前,先下手为强,1是防止基地组织马上改组,2是防止他们血腥的报复。在这次巨大的行动中,他们相互掩护,相互沟通。形成了一次对基地组织的有效围剿。

这次行动的成功,完全有赖于他们机动灵活的组织架构,充分调动了各个作战部队的积极性。自发的提供信息,并通过信息抓到一个又一个关键人物。

在2007年以后,特遣部队已经占尽上风,给基地组织造成了巨大的打击,以至于他们快速的回血能力,都有点跟不上失血的速度了。他的部队正在编制成一张巨大的神经网络,每个部门都在为这个网络共享情报,这让整个网络越来越强大。

不明真相的人说,干掉扎卡维,是重大的军事胜利,但只有作者他们自己清楚,对于一个去中心化的基地组织来说,斩首扎卡维意义不大,真正对基地组织造成致命打击的是,破坏掉他们的中层系统,这个系统不会因为单一的一个点而崩溃,但他们的打击是立体的,多维的,甚至是持续的,和破坏生态的,最后压倒了灵活多变的敌人。现在他们已经不再惧怕基地组织,因为他们已经建立了新的应对生态。就好比原来他们是站在厕所上打苍蝇,现在他们已经把厕所打扫 的一尘不染。任何苍蝇都无法落脚。

重新定义组织的要素

把思路从战场上拉回来,回到我们的商业组织中,其实道理也是一样的,不要试图通过某个英明神武的领导,能掐会算料到一切,而是要建立一种创新和快速反应的体系,要让公司的信息对全部门共享,也要迫使大家建立互动关系。让他们自发的形成互助,用运动术语叫做,目标一致,才能相互补位,彼此掩护。最终进攻多得分,防守少丢分。

赋能是一种激进的去中心化系统,向下授权并不是为了展现谁的个人英雄主义,而是要让底下的人,都能站在全局考虑问题,打破囚徒困境最终达到整体效率最大化。

内部需要的是协作,和良性竞争,而不是你死我活的消耗。只有这样才能应对全新的市场变化。任何复杂的生意,复杂的商业模型,都不会是一个人想出来的,很多的时候,是很多人,甚至买卖双方,不断交易得到的结果。

比如腾讯一开始做qq,他也没想好这个东西有什么用,怎么赚钱,但是后来用的人多了,自然商业模式就出来了,可以卖皮肤,卖增值服务,卖游戏,卖游戏道具,越来越多的商业模式,都是在后面创造的,跟之前的设想完全不一样。

这就要求,我们不要再去聚焦于局部,而是要聚焦于整体,很多生意怎么跑都跑不通,比如外卖,怎么看都是赔钱的生意,但是如果你把它整合到大的电商之中,你会发现外卖将电商的外延扩大了好几倍,所以外卖虽然亏损,但是整个生意变大了。于是商业模式就跑通了,赔钱的生意,也有人争着抢着愿意投,就是这个道理,我们通常把这个叫做格局。其实说白了就是你看到的是整体还是局部,你站的位置越高,看到的整体也就越大。

2003年以后,作者就意识到,技术进步已经走到了我们管理模式的前头,管理正在拖累技术,我们还抱着泰勒时代的管理制度不放,但是面对现在的世界,新技术和信息都出现了井喷,世界在高速的变化,我们的组织结构,显得极其的僵化,很多新事物反应到领导那里,就已经过时了,所以这种组织,在商业竞争中处处慢人家一拍,像拉里佩奇这样的商业鬼才已经意识到这个问题,他把谷歌拆分为若干个小公司,抽调精兵强将,自己亲自抓创新这块,反而老的互联网广告这块,倒是不怎么管了。这就是要让组织保持持续的活力。

沟通基础上的网状关系

在人类的历史上,复制和传递信息的成本极高,但是最近20年,这种复制和传递信息的成本几乎是0。

之前一个小人物要想掀起波澜,你连发声的机会都没有,现在有了这么多社会化媒体渠道,大量的信息,都会被爆出来。而且会根据用户喜好,做自动的技术推荐,一个小人物,一条不大的消息,很可能正好切中了大家的某个喜好,然后迅速放大。现在那些网红,都是这么火起来的。有可能就是录了一首歌,或者跳了一个舞,然后就火遍网络。

你的组织可能砸下数十亿的广告费都未必能取得如此效果。所以现在很多组织,在营销方面,也不怎么再去投传统的报纸和电视了,而是转向了社会化营销。知道这块效果好,但是思路并未转过来,他们认为社会化营销就是少花钱多办事,哪有这么好的事。你得真能调动这些鬼才才行。而绝大多数企业,以为拍个抖音,开个微信公号就算是社会化营销了。那就太傻太天真了。

本书总结

赋能 读书笔记

这就是本书的全部内容了,作者把新时代的战争和商业联合了起来,告诉我们如何建立一个去中心化的组织,如何通过赋能,打造一个快速应变的生态。

然后通过这个生态,再去应对未来的错综复杂,以及巨大的不确定性。

要打造这么一套系统,就需要建立信息共享,打破等级制度,让底下的干部和员工,可以看到整个公司发展的全貌,需要让他们贡献从下而上的智慧,也需要他们能够自发相互协作,为了一个共同的目标而努力。当然这些不是说说而已,需要像特种部队那样不断的训练,至少在价值观上需要趋同,不能各怀鬼胎,否则赋能讲无法进行。

此外作者还说,我们不要去当个棋手,而要去做个园丁,我们不要做带兵打仗的将军,而是要创建一种生态。让企业也好,团队也罢,离开你的指挥,也照样能够良好的运转。这就需要我们不断的给予员工更多的积极性,让他们真的像个主人一样在工作。

举一个海底捞的例子,别人家餐饮企业在过年的时候,承诺员工3倍工资。但是海底捞不一样,他说过年期间的营业利润,拿出来一半平分给员工,其实大概算算是差不多的,但结果却完全不一样。海底捞的员工会像主人公一样工作,他想的是,多让客人点一道菜,这里面的利润就有我一半。而其他企业的服务员则只是出工不出力,反正不管营业什么样,你都得给我3倍的钱。最后的业绩可想而知。

所以这本书给我们最大的一个思考,就是如何让你的员工能够像企业主一样思考,如何让他们能像爱惜自己的事业一样,爱惜公司的前途。

如何能够自发的,积极主动的为公司贡献智慧,而不只是出工领工资这么简单。其实很多人都是人才,十年二十年之后,这些人也可能是某个公司的高管,也有不少会有自己的企业,甚至没准还能出几个富豪,那么他如今在你手下工作,没有展现出未来的水平,肯定是你出了问题。所以对员工耐心一点,多听听他们的诉求,人都是一样的,他在公司有参与感了,积极性就会大幅提高。如果你总是不给他表现的机会,那么迟早他会离开。

系统系统还是系统,我们要时刻想着这个词,无论我们是做生意,还是做投资,系统和生态都是最重要的,你一旦创造了这种系统,钱会不断的向你靠近,这比某一单生意是否赚到钱,重要的多的多。

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