赋能 12.新的时代需要新的组织架构

最后我们再看看，走在时代前面，说的就是要建立一套组织，适应新时代的需求。

新的组织蜕变带来的辉煌战果

他们有个对手，是基地组织的高级领导，叫做阿布扎尔，他当时给自己精心策划了一场葬礼，让美军误以为他已经不在人世了，但后来，这哥们却被意外抓获，这有点意外的惊喜，因为从他身上可以挖出更多的基地组织核心首脑，也就是扎卡维的信息。而美军顺藤摸瓜，分析了很多关于扎卡维的资料。

比如通过一段扎卡维的挑衅视频，他们的区域分析师，就迅速定位了扎卡维的位置，还有的部队对死而复生的阿布扎尔行踪进行调查，发现了基地组织开会的位置，这些行动，都不是司令部的命令，全都是自发行动。而当这些信息，连成一条线之后，特遣部队马上就展开了行动，白天下午，就开始对这个秘密会议地址展开了打击，结果让他们查抄了一个恐怖分子的军火库。

此外，他们还抓了几个人，让这些人去指认相关的关联人物，这种简单粗暴地方法，在一开始，他们是不屑于使用的，认为是简单粗暴且愚蠢，但是后来他们改变了想法，不管一个方法看起来有多愚蠢，只要他有效，那就不再是愚蠢。后来他们果然通过指认的方法，在战犯中抓出一个高层，又通过这个人，找到扎卡维的一个亲信拉赫曼，这个人就在巴格达。所以他们很快就锁定了他的位置。这时候他们产生了分歧，到底要不要马上抓人，一旦抓人可能会打草惊蛇，断了扎卡维这条线，而如果不抓人，继续监视，需要调动大量的资源。会让其他战线吃紧。

就在他们不断争论的时候，积极的信号出现了，这个拉赫曼突然搬家了，而根据基地组织内部人士的指认，说他很可能会在最近与扎卡维见面。这一下所有的争论都戛然而止。决策趋近于统一，那就是尽量抓住机会，把他们一勺烩。于是他们调动了一切可以调动的侦查力量，都投入到这次行动上来。多只部队同时行动，并且共享信息。防止拉赫曼再次逃脱。

这个家伙还是很鬼的，他在一路上不断的换车，而且很多车外观极其类似，如果一组侦查部队，很容易就被他的掉包计给蒙蔽了。但是多组部队共享信息，则无死角的盯死了他。后来拉赫曼的车，开到了一个叫做西比布的地方，这里有做体面的房子，而有一个人出来打招呼，美军在指挥中心，通过无人机返送的视频确认，这个人正是扎卡维。

他们紧紧盯住了拉赫曼，通过拉赫曼，找到了藏匿多时的扎卡维。作战部队马上做出反应，调动突击部队，还让轰炸机随时准备空袭。这一切都没有向总部汇报，而是第一时间就开始行动了。

但是突然之间，问题来了，直升机发生了故障，突袭部队可能无法很快到达指定位置，于是他们启动B计划，直接让轰炸机去投炸弹，总之就是不能让他再跑了。最好抓活得，抓不到活的，烤熟的也行，结果这座房子瞬间变成一片火海，半小时后地面部队赶到现场，从废墟里把扎卡维挖了出来。他居然还活着，这让大家相当欣喜，但是20分钟后，还是由于内伤太重死翘翘了。为了以防万一，他们还是把扎卡维的尸体拉了回来，做进一步确认。

很快消息传来，确认死亡的就是扎卡维，于是全伊拉克境内的所有特遣部队，全部投入新的行动，在那个夜里，他们要以最快的速度，展开打击，把之前锁定的目标全部都铲除，这么做是要在扎卡维的死讯传出去之前，先下手为强，1是防止基地组织马上改组，2是防止他们血腥的报复。在这次巨大的行动中，他们相互掩护，相互沟通。形成了一次对基地组织的有效围剿。

这次行动的成功，完全有赖于他们机动灵活的组织架构，充分调动了各个作战部队的积极性。自发的提供信息，并通过信息抓到一个又一个关键人物。

在2007年以后，特遣部队已经占尽上风，给基地组织造成了巨大的打击，以至于他们快速的回血能力，都有点跟不上失血的速度了。他的部队正在编制成一张巨大的神经网络，每个部门都在为这个网络共享情报，这让整个网络越来越强大。

不明真相的人说，干掉扎卡维，是重大的军事胜利，但只有作者他们自己清楚，对于一个去中心化的基地组织来说，斩首扎卡维意义不大，真正对基地组织造成致命打击的是，破坏掉他们的中层系统，这个系统不会因为单一的一个点而崩溃，但他们的打击是立体的，多维的，甚至是持续的，和破坏生态的，最后压倒了灵活多变的敌人。现在他们已经不再惧怕基地组织，因为他们已经建立了新的应对生态。就好比原来他们是站在厕所上打苍蝇，现在他们已经把厕所打扫 的一尘不染。任何苍蝇都无法落脚。

重新定义组织的要素

把思路从战场上拉回来，回到我们的商业组织中，其实道理也是一样的，不要试图通过某个英明神武的领导，能掐会算料到一切，而是要建立一种创新和快速反应的体系，要让公司的信息对全部门共享，也要迫使大家建立互动关系。让他们自发的形成互助，用运动术语叫做，目标一致，才能相互补位，彼此掩护。最终进攻多得分，防守少丢分。

赋能是一种激进的去中心化系统，向下授权并不是为了展现谁的个人英雄主义，而是要让底下的人，都能站在全局考虑问题，打破囚徒困境最终达到整体效率最大化。

内部需要的是协作，和良性竞争，而不是你死我活的消耗。只有这样才能应对全新的市场变化。任何复杂的生意，复杂的商业模型，都不会是一个人想出来的，很多的时候，是很多人，甚至买卖双方，不断交易得到的结果。

比如腾讯一开始做qq，他也没想好这个东西有什么用，怎么赚钱，但是后来用的人多了，自然商业模式就出来了，可以卖皮肤，卖增值服务，卖游戏，卖游戏道具，越来越多的商业模式，都是在后面创造的，跟之前的设想完全不一样。

这就要求，我们不要再去聚焦于局部，而是要聚焦于整体，很多生意怎么跑都跑不通，比如外卖，怎么看都是赔钱的生意，但是如果你把它整合到大的电商之中，你会发现外卖将电商的外延扩大了好几倍，所以外卖虽然亏损，但是整个生意变大了。于是商业模式就跑通了，赔钱的生意，也有人争着抢着愿意投，就是这个道理，我们通常把这个叫做格局。其实说白了就是你看到的是整体还是局部，你站的位置越高，看到的整体也就越大。

2003年以后，作者就意识到，技术进步已经走到了我们管理模式的前头，管理正在拖累技术，我们还抱着泰勒时代的管理制度不放，但是面对现在的世界，新技术和信息都出现了井喷，世界在高速的变化，我们的组织结构，显得极其的僵化，很多新事物反应到领导那里，就已经过时了，所以这种组织，在商业竞争中处处慢人家一拍，像拉里佩奇这样的商业鬼才已经意识到这个问题，他把谷歌拆分为若干个小公司，抽调精兵强将，自己亲自抓创新这块，反而老的互联网广告这块，倒是不怎么管了。这就是要让组织保持持续的活力。

沟通基础上的网状关系

在人类的历史上，复制和传递信息的成本极高，但是最近20年，这种复制和传递信息的成本几乎是0。

之前一个小人物要想掀起波澜，你连发声的机会都没有，现在有了这么多社会化媒体渠道，大量的信息，都会被爆出来。而且会根据用户喜好，做自动的技术推荐，一个小人物，一条不大的消息，很可能正好切中了大家的某个喜好，然后迅速放大。现在那些网红，都是这么火起来的。有可能就是录了一首歌，或者跳了一个舞，然后就火遍网络。

你的组织可能砸下数十亿的广告费都未必能取得如此效果。所以现在很多组织，在营销方面，也不怎么再去投传统的报纸和电视了，而是转向了社会化营销。知道这块效果好，但是思路并未转过来，他们认为社会化营销就是少花钱多办事，哪有这么好的事。你得真能调动这些鬼才才行。而绝大多数企业，以为拍个抖音，开个微信公号就算是社会化营销了。那就太傻太天真了。

本书总结

这就是本书的全部内容了，作者把新时代的战争和商业联合了起来，告诉我们如何建立一个去中心化的组织，如何通过赋能，打造一个快速应变的生态。

然后通过这个生态，再去应对未来的错综复杂，以及巨大的不确定性。

要打造这么一套系统，就需要建立信息共享，打破等级制度，让底下的干部和员工，可以看到整个公司发展的全貌，需要让他们贡献从下而上的智慧，也需要他们能够自发相互协作，为了一个共同的目标而努力。当然这些不是说说而已，需要像特种部队那样不断的训练，至少在价值观上需要趋同，不能各怀鬼胎，否则赋能讲无法进行。

此外作者还说，我们不要去当个棋手，而要去做个园丁，我们不要做带兵打仗的将军，而是要创建一种生态。让企业也好，团队也罢，离开你的指挥，也照样能够良好的运转。这就需要我们不断的给予员工更多的积极性，让他们真的像个主人一样在工作。

举一个海底捞的例子，别人家餐饮企业在过年的时候，承诺员工3倍工资。但是海底捞不一样，他说过年期间的营业利润，拿出来一半平分给员工，其实大概算算是差不多的，但结果却完全不一样。海底捞的员工会像主人公一样工作，他想的是，多让客人点一道菜，这里面的利润就有我一半。而其他企业的服务员则只是出工不出力，反正不管营业什么样，你都得给我3倍的钱。最后的业绩可想而知。

所以这本书给我们最大的一个思考，就是如何让你的员工能够像企业主一样思考，如何让他们能像爱惜自己的事业一样，爱惜公司的前途。

如何能够自发的，积极主动的为公司贡献智慧，而不只是出工领工资这么简单。其实很多人都是人才，十年二十年之后，这些人也可能是某个公司的高管，也有不少会有自己的企业，甚至没准还能出几个富豪，那么他如今在你手下工作，没有展现出未来的水平，肯定是你出了问题。所以对员工耐心一点，多听听他们的诉求，人都是一样的，他在公司有参与感了，积极性就会大幅提高。如果你总是不给他表现的机会，那么迟早他会离开。

系统系统还是系统，我们要时刻想着这个词，无论我们是做生意，还是做投资，系统和生态都是最重要的，你一旦创造了这种系统，钱会不断的向你靠近，这比某一单生意是否赚到钱，重要的多的多。