赋能 5.建立互信和目标共享的团队

我们就进入了第二大部分，化繁为简，我们看看他到底是怎么改造的。

作者先举了一个例子，1992年巴塞罗那奥运会上，美国梦一队以横扫一切对手的优势夺冠，即便是决赛他们都赢了32分，这已经是他们在整个奥运会中优势最小的一场了。而最气人的是，梦之队的主教练根本就是个摆设，整个一个奥运会比赛，他连一个暂停都没有叫过。

后来的梦二队，梦三队虽然也都是全胜战绩夺冠，但是优势就开始没那么明显了。

2004年的梦6队就有点郁闷了，虽然也是众星云集，当时有如日中天邓肯，艾佛森领衔，还有后来的天皇巨星詹姆斯，韦德，但他们上来就输给了波多黎各，这创造了最大的冷门，这是梦之队历史上首次输球。后来一路跌跌撞撞打到半决赛，又输给了妖星云集的阿根廷。这个故事告诉我们，将一些超级巨星集中在一起，未必就是一只战斗力强的队伍。

调整适应能力的差别

作者还对比了两次空中事故，一次是78年发生的，当时美联航173号航班出现问题，要紧急迫降，但是飞机上有个小故障，起落架的提示灯没有正常亮起，这让他们一直没有下决心降落，反复的跟地面和总部确认，不断的核实事故，在空中盘旋了1个多小时。最后因为燃油耗尽而出现硬着陆，造成9死24伤。

还有一次2009年，全美航空1549号航班，也是遇到一个巨大的问题，要迫降，机组成员迅速反应，很快就实现了降落，并无伤亡。

这个故事告诉我们，一线操作人员的反应速度，至关重要。美联航的飞机是命令型的，全都在等待地面和总部的命令，而全美航空的机组成员则是第一时间根据自己的判断做出的决策。甚至全美航空的问题要更加危险，这也客观造成了，他们根本无暇去请示汇报。

信任基础上的一致行动

还有一次，海豹突击队去解救人质，三名海盗抓了一个美国船长，并用枪抵住了人质的后背，而海豹突击队的战士得到的任务就是不惜任何方法解救人质，于是他们就充分发挥自己的主观能动性，利用狙击步枪，三名战士对准三个海盗同时开枪，从20多米外，同时击中目标，全都是一枪毙命。人质获救，这让媒体大肆报道，为海豹突击队的神枪手叫好。

但作者说，这其实只是雕虫小技，厉害的神枪手其实可以做到2公里外射杀敌人，还能根据风速，让子弹射出弧线，如果有射击比赛的话，海豹突击队这几名战士，可能连参赛资格都没有。但是他们能在实战中，如此压力之下，还得抗拒海浪的颠簸，在很短的时间设计出这种精确地营救方式，非常值得夸奖。

三名狙击手必须要像一个人一样去思考，抓住一瞬间的机会同时射击，才能保证人质安全。而这种能力其实也是严格训练的结果。甚至他们的训练环境，要远比实战环境更加艰苦。

海豹突击队魔鬼训练的核心并非生产超级士兵

而他们那种极其苛刻的训练，其实并不在于产生超级士兵，而在于打造超级团队，原来的军队就像作者讲的，都是自上而下的命令，军官发号施令，而士兵严格执行，他是一套垂直的指挥体系，但是海豹突击队的训练，基本都是5-8人一个小组，这个小组共同协作，要完成极为苛刻的任务，必须建立足够的默契，甚至仅凭借手势就能实现沟通。

他们有一个水下爆破训练，仅凭单兵是根本无法完成的，这就要求他们必须发挥小组的智慧，迅速反应，协同作战。从而适应非常不确定且错综复杂的环境，最后训练的结果是，他们每个人都彼此信任，甚至知道自己行动后队友即将做出的反应。甚至他们愿意把生命都交给队友。

打造互信和有明确目标的超级团队

比如我们现在也有很多团建项目，站在高台上，向后倒下，让队友接住你，这就需要彼此互相信任，如果你不相信队友会接住你，那么你根本就不敢向后倒，如果摔在地上，非死即残。

这其实就是现代公司的全新架构，要求团队协作，要求互相信任，而不再是泰勒那套系统，当时的工业体系要求的是，人像机器一样运转，每个岗位之间通过逻辑和流程联通，而并非是基于信任和协作。

换句话说你只要做好你的事情，别人怎么做你不用去管，也不需要知道，每个工人不允许有思想，只要绝对服从就可以了。这在工业时代取得了巨大的成功，但是到了后工业时代，这种做法显然跟不上了。

团队目标决定个人成败

在应对错综复杂的局面的时候需要每个成员去了解团队的境况，以及总体的行动目标，只有这样大家才能做出风险评估，知道该如何与队友进行互动，就像一场足球赛一样，不是你守好自己的那块草皮就可以了，你必须得相信队友，敢于把球传过去，也得相信他能把球传给你。而不是固定套路，后卫把球给中场，中场再把球给前锋。如果你要不信任队友，那么剩下的，就只有单干。而一个人干掉一个队，在足球场上偶尔会发生，但不可能每次都发生。

正如他们在伊拉克执行任务时一样，他们经常小心翼翼的制定一个看起来完美的计划，但是到了战场上才发现，可能随时会出现100万个意外，让行动脱离了预想的轨道。两个流浪汉睡在大街上，可能就会改变你的行动路线，突然请求的空中支援，可能会让另一组行动小分队完全暴露在风险当中。而且只要枪声一响，往往局面会更加混乱。

以互信的组织架构战略应对不确定性

突击小组的行动，几乎没有一次是按照计划来的，即便很成功的行动，比如击杀本拉登的行动，获得了巨大成功，但是如果你看细节，突击队的黑鹰直升机也发生了意外坠毁。那么面对这么多的意外，我们到底该如何应变，如何激发团队的应变之道。而最后最有用的应对方法，就是让他们的作战人员之间建立足够的信任。

锻造团队的自发智慧

在经济中，亚当斯密早就说过，市场是一只看不见的手，这也就是说经济秩序并非来自集权的设计，而是通过底层的逐利行为从而自发实现的。

如果在一个组织中，经常发生高层互动，即便没有一个天才的设计者，那么这个组织还是能够涌现出很多的天才方案。

这就是我们所说的生态的意义，一旦每个人都在这个生态上面想赚钱，那么这个生态也就能够不断的创造活力。

比如苹果的IOS和谷歌的安卓，你现在说不清楚是这些操作系统成就了那些应用，还是那些应用成就了这两大操作系统。现在的系统肯定不是乔布斯和拉里佩奇当年设计的模样。

而互联网本身就是这么一个相互交互的产物，让信息错综复杂的交叉，创造出了巨大的经济效益。

未来我们可能还会走向区块链时代，每台电脑都是记账的账本，这些数据交织在一起，就进一步的实现了去中心化，届时不是谁说删稿就能删稿的了，有些信息瞬间就会被数以亿计的电脑记录在案。所以届时将不再有机构能够对互联网发号施令，也不可能再篡改信息。一些谣言和诈骗信息也将无所遁形，整个社会将构筑一个真实的生态，不再以集权命令为转移。

以灵活的体系来杜绝未知的灾难

昨天我们说到了美联航飞机坠毁的例子，机长本有机会安全着陆，但是因为对起落架担忧过度最后导致燃油耗尽，最终酿成空难。

后来调查发现，随着飞机性能越来越好，仪表盘和电子设备越来越多，这导致了飞机的故障率反而上升，很多小故障开始爆发。这反而把复杂的飞机，变成了一个错综复杂的环境。

而机长则没有适应这种环境，并未对机组人员建立充分信任，看到故障灯，就开始过分担心。后来美国航天局调查结果显示，70%的空难完全是认为错误造成的，以美联航这架飞机为例，他们把大量的时间，浪费在信号灯，穿救生衣，以及安抚乘客上面，造成了巨大的浪费。

也就是说，他们对既定流程过于执着，而没有随机应变。本来就是一个小小的活塞故障，顶多让起落架更加颠簸一些，但是最终却形成了空难。他在遇到引擎故障的时候，应该不顾一切的先把飞机停稳再说。

小团队的调整适应能力是搭建组织架构的基础

摆在航空业有两条路，一个是专门找个人来盯着燃油状况，然后给机长提供个反馈，还有第二条路是增强调整的适应能力，而不是刻板的消除隐患，也就是接受机械故障是无法避免的这个事实。建立一个灵活的体系，来应对未知的情况。

其实很明显，第二条路就是机组资源管理的解决方案，这需要对机组成员进行协助性的训练，一开始机长们也是很抗拒，他们认为自己有能力应对一切，而所谓的培训就是一些简单的礼仪和心灵鸡汤，大概就跟我们现在强烈抗议团建是一样的。觉得那玩意根本就是在作秀。

不过后来的事实表明，这些训练确实是有效的。1989年美联航的232号航班飞到一半引擎突然解体了，就好比高速行驶的汽车，方向盘坏了一样。这发生在万米高空上，不说你也应该知道这有多危险。

在没有任何预案的情况下，凭借机组人员的训练有素，他们临时设计了一套方案，把飞机迫降在了旁边。

后来航空公司还做了复盘，发现他们当时使用的方案几乎就是最佳方案，大大超出了合理的预期。从数据也能反映出来，自打进行了这种协作性培训之后，死亡数字逐年下降。

回到伊拉克战争，基地组织每个人的能力跟美军特种部队比，都根本是天壤之别，但是他们这种互助式的组织形式，让他们形成了一张网，即使节点很弱，整张网却很强。他们也是花了好长时间才了解了这个网状结构，接着他们就要进行有效的改造。