《中国式管理行为》 10. 会商的技巧

中国人爱开会是出了名的，在职场上，被大家最多诟病的一点也是，一到下班时间就开会。那到底应该怎么开会，在会上该怎么跟大家沟通。

开会最怕的就是，会而不议，议而不决，也就是说，扯一大堆闲篇，正事没怎么讨论，要么就是讨论半天，啥结果都没有。可能还要加一点，就是决而不行，也就是说确实也讨论了，也形成决议了，但是却始终落不了地，没人执行。大家都在往后闪，谁也不接任务。有的时候是觉得多一事不如少一事，有的时候是因为做好了没功劳，做错了代价惨痛。

会而不议

怎么解决会而不议

之所以大家不讨论，有两个可能的原因：不能讨论、不愿意讨论

• 不能讨论，主要是因为时间地点受限，比如你把会议设在后半夜，或者快下班的时候，大家着急睡觉，着急回家，自然不去讨论。

• 不愿意讨论，这个就更复杂一些，比如领导已经定调的东西，开会只是走个过场，那么自然大家都很识趣，也就不去讨论了。要么就是谁出主意谁负责，大家不愿意趟这趟浑水，自然不吭声。

杜绝这种现象，最主要的方法就是领导不要先表态，不要先定调，而是应该先做开放式问题，让大家在会议之前有准备，要求每人都带着建议的文稿来开会。在大家说完之前，不要讨论，防止一些反对意见过于强烈，后面的人就不愿意发言了。

站在管理者角度，为了杜绝会而不议，正确的流程应该是：大家先轮流发言，然后讨论，最后定调。还要设个主持人，在大家思维太发散的时候，要尽快把会议的进程拉回来。

比如很多会议，明明是讨论公司产品设计问题，结果都聊到了阿富汗和中东战争，这就扯得太远了。属于严重的浪费时间。很多破会又臭又长，说白了就是缺少这么一个主持人，最后光扯淡了，忘了聊正事。

站在普通员工角度，去开会之前，最好也跟其他人沟通一下，不要上来就真的肆无忌惮地发言，避免先说先死的尴尬，最好能往后发言，看看大家的反映和表态。能做到不说则以，一鸣惊人，一旦自己发言能够得到广泛的认同，特别是领导的认同，这样才会提高你在职场当中的地位。

所以边听会，就得边修改你的提案，聪明的员工还会观察领导的微表情，从而判断，领导对于哪个方向的提案更加感兴趣。这些都是你的职场技巧。有人可能又会吐槽，这么做是不是太假了？其实说白了就是，你的目的到底是什么，是做最真的自己，还是在职场上不断取得进步。

所以有的时候我们必须想好，自己到底是想赚钱还是想花钱，花钱通常都是很快乐的，可以按照你的性子来，你是消费者，你说了算。但是你要想赚钱，那么就得习惯反人性，无论是工作还是投资，干你最不想干的事，忍人所不能忍。把这点想明白，其实你每天也就不会那么苦恼了。我是在赚钱，所以付出忍耐换回收益，天经地义。相反也要时刻提醒自己，你很快乐的时候，就离掏钱结账不远了。永远都是天道轮回，大道至简。又想快乐，又想赚钱。那么你一定被骗了。

议而不决

接着我们来讲讲议而不决，通常都是一个破会开了3-5个小时，最后不了了之，也不知道讨论了啥，而且这种破会还越来越多，大家可能都有这个非常不爽的感觉。即便有时候，有个决议，但最后也没人去落实。大家都往后闪。谁也不接招。时间久了，也还是不了了之。

主持人就必须能够做到求同存异的作用，合并大家的同类项，找到最大的分歧点，尽量降低大家矛盾。

注意中国人最爱面子，那么在会上当面锣对面鼓的讨论，势必会有损面子，很容易变成对人不对事，大家最后不是在为了事情争吵，而是在为面子争吵，那么这时候，那个主持人，就必须能够做到求同存异的作用，合并大家的同类项，找到最大的分歧点。尽量降低大家矛盾。

如果分歧过大，就要由领导来做裁决了。领导不要公开表态支持任何人，可以让自己支持的方案提出者单独留下，提示能不能考虑其他人的意见，尽可能地把方案做的更圆满一些。

如果分歧过大，那么就要由领导来做裁决，而领导也是有技巧的，可以在会后，把你支持的方案提出者单独留下，这时候其实就已经是告诉大家，我支持这个方案了，但对其他人也并未否定，所以不伤和气。

而单独留下的人，你可以跟单独询问他的方案，并且提示，能不能考虑其他人的意见。尽可能的把方案做的更圆满一些，可以私底下找他们沟通。这时候，其实就是给对方指明了道路，也是表达了自己对他的呵护。如果对方是个聪明人，应该看出来，这就是领导采纳了我的方案。给了自己巨大的机会。让自己找其他人主动沟通，也是为了降低方案在执行过程中的阻力。

当然作为领导还有一个逻辑，他并没有直接公开表态支持任何人，也就为后面的反转，留有余地，万一这个人执行不力，也可以中途换个方案。否则你把话说得太死之后，别人就等着看你们的笑话了。

决而不行

那么为什么会有决而不行呢？说到底还是人的问题，有的人可能比较忙，没能力马上执行，也有可能是因为，对执行者没有给与足够的尊重，甲乙决定，让丙去落实，而丙压根就不知道这个事情，所以自然也就比较抗拒。

在做决议的时候，要让负责落实的人在场，充分跟他交换意见。而且，要注意落实的人，必须是一个人，不能是几个人

所以在做决议的时候，最好要让负责落实的人在场，得充分跟他交换意见。而且要注意，落实的人，必须是一个人，不能是几个人，如果一件事几个人同时负责落实，那么就不会有人真的负责。一定会相互扯皮。所以责任到人，利益到人，这是管理的第一要务。

作为管理者，开会的时候经常犯一个错误，就是自己侃侃而谈，长篇大论。一共2个小时的会，他一个人就讲了1小时50分钟，底下的人听得昏昏欲睡，一句没记住。这种会其实一点意义都没有。底下的人，也完全没有表达的欲望，有几个拍马屁的随声附和一下了事。

所以管理者一定要明白，你开会的目的是啥，如果是训话，那就应该尽量简短，主题突出。并且最后解决问题。

• 比如我们把员工聚在一起，然后说一下最近公司绩效下降的问题，说完后让销售部门和市场部门业务规划，以及对运营部门的需求。这东西需要短平快，为下一次更重要的会议做好准备。

合理的尊重，才是大家好好商量的前提，让大家拿出办法来，而不是强行指派任务下去，对方自己提出来的方法，再苦再难他也会尽量做到，但是如果你硬性摊派下去，那么对方就会有不执行的借口和理由，你规定的不合理，我为什么要执行

总之，合理的尊重，才是大家好好商量的前提，让大家拿出办法来，而不是强行指派下去任务，对方提出来的方法，他再苦再难也要尽量做到，但是如果你硬性摊派下去，那么对方就会有不执行的借口和理由，你规定的不合理，我为什么要执行。所以这就是很多会议，没有结果的根本原因，最后的结果都是指派的，自然也就没办法有效执行。

由情入理

那么一个好的结果，是他主动提出来，主动想干，主动设计的行动步骤，这种情况下，才具备可执行性，只需要老板点头即可。

如果是自上而下的决议，那就得老板来追每个步骤和细节了。关键点叫做由情入理，先要有足够的情感交流，求同存异。大家都觉得很有面子，也很有成就感之后，才能分头去干事。

反之如果上来就闹了一肚子别扭，他也不可能取得好的结果。中国人始终遵循情理法的逻辑，我很反感的东西，一定不合理，既然不合理，有规则我也不会执行。