《中国式管理行为》 10. 会商的技巧
中国人爱开会是出了名的,在职场上,被大家最多诟病的一点也是,一到下班时间就开会。那到底应该怎么开会,在会上该怎么跟大家沟通。
开会最怕的就是,会而不议,议而不决,也就是说,扯一大堆闲篇,正事没怎么讨论,要么就是讨论半天,啥结果都没有。可能还要加一点,就是决而不行,也就是说确实也讨论了,也形成决议了,但是却始终落不了地,没人执行。大家都在往后闪,谁也不接任务。有的时候是觉得多一事不如少一事,有的时候是因为做好了没功劳,做错了代价惨痛。
会而不议
怎么解决会而不议
之所以大家不讨论,有两个可能的原因:不能讨论、不愿意讨论
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不能讨论,主要是因为时间地点受限,比如你把会议设在后半夜,或者快下班的时候,大家着急睡觉,着急回家,自然不去讨论。
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不愿意讨论,这个就更复杂一些,比如领导已经定调的东西,开会只是走个过场,那么自然大家都很识趣,也就不去讨论了。要么就是谁出主意谁负责,大家不愿意趟这趟浑水,自然不吭声。
杜绝这种现象,最主要的方法就是领导不要先表态,不要先定调,而是应该先做开放式问题,让大家在会议之前有准备,要求每人都带着建议的文稿来开会。在大家说完之前,不要讨论,防止一些反对意见过于强烈,后面的人就不愿意发言了。
站在管理者角度,为了杜绝会而不议,正确的流程应该是:大家先轮流发言,然后讨论,最后定调。还要设个主持人,在大家思维太发散的时候,要尽快把会议的进程拉回来。
比如很多会议,明明是讨论公司产品设计问题,结果都聊到了阿富汗和中东战争,这就扯得太远了。属于严重的浪费时间。很多破会又臭又长,说白了就是缺少这么一个主持人,最后光扯淡了,忘了聊正事。
站在普通员工角度,去开会之前,最好也跟其他人沟通一下,不要上来就真的肆无忌惮地发言,避免先说先死的尴尬,最好能往后发言,看看大家的反映和表态。能做到不说则以,一鸣惊人,一旦自己发言能够得到广泛的认同,特别是领导的认同,这样才会提高你在职场当中的地位。
所以边听会,就得边修改你的提案,聪明的员工还会观察领导的微表情,从而判断,领导对于哪个方向的提案更加感兴趣。这些都是你的职场技巧。有人可能又会吐槽,这么做是不是太假了?其实说白了就是,你的目的到底是什么,是做最真的自己,还是在职场上不断取得进步。
所以有的时候我们必须想好,自己到底是想赚钱还是想花钱,花钱通常都是很快乐的,可以按照你的性子来,你是消费者,你说了算。但是你要想赚钱,那么就得习惯反人性,无论是工作还是投资,干你最不想干的事,忍人所不能忍。把这点想明白,其实你每天也就不会那么苦恼了。我是在赚钱,所以付出忍耐换回收益,天经地义。相反也要时刻提醒自己,你很快乐的时候,就离掏钱结账不远了。永远都是天道轮回,大道至简。又想快乐,又想赚钱。那么你一定被骗了。
议而不决
接着我们来讲讲议而不决,通常都是一个破会开了3-5个小时,最后不了了之,也不知道讨论了啥,而且这种破会还越来越多,大家可能都有这个非常不爽的感觉。即便有时候,有个决议,但最后也没人去落实。大家都往后闪。谁也不接招。时间久了,也还是不了了之。
主持人就必须能够做到求同存异的作用,合并大家的同类项,找到最大的分歧点,尽量降低大家矛盾。
注意中国人最爱面子,那么在会上当面锣对面鼓的讨论,势必会有损面子,很容易变成对人不对事,大家最后不是在为了事情争吵,而是在为面子争吵,那么这时候,那个主持人,就必须能够做到求同存异的作用,合并大家的同类项,找到最大的分歧点。尽量降低大家矛盾。
如果分歧过大,就要由领导来做裁决了。领导不要公开表态支持任何人,可以让自己支持的方案提出者单独留下,提示能不能考虑其他人的意见,尽可能地把方案做的更圆满一些。
如果分歧过大,那么就要由领导来做裁决,而领导也是有技巧的,可以在会后,把你支持的方案提出者单独留下,这时候其实就已经是告诉大家,我支持这个方案了,但对其他人也并未否定,所以不伤和气。
而单独留下的人,你可以跟单独询问他的方案,并且提示,能不能考虑其他人的意见。尽可能的把方案做的更圆满一些,可以私底下找他们沟通。这时候,其实就是给对方指明了道路,也是表达了自己对他的呵护。如果对方是个聪明人,应该看出来,这就是领导采纳了我的方案。给了自己巨大的机会。让自己找其他人主动沟通,也是为了降低方案在执行过程中的阻力。
当然作为领导还有一个逻辑,他并没有直接公开表态支持任何人,也就为后面的反转,留有余地,万一这个人执行不力,也可以中途换个方案。否则你把话说得太死之后,别人就等着看你们的笑话了。
决而不行
那么为什么会有决而不行呢?说到底还是人的问题,有的人可能比较忙,没能力马上执行,也有可能是因为,对执行者没有给与足够的尊重,甲乙决定,让丙去落实,而丙压根就不知道这个事情,所以自然也就比较抗拒。
在做决议的时候,要让负责落实的人在场,充分跟他交换意见。而且,要注意落实的人,必须是一个人,不能是几个人
所以在做决议的时候,最好要让负责落实的人在场,得充分跟他交换意见。而且要注意,落实的人,必须是一个人,不能是几个人,如果一件事几个人同时负责落实,那么就不会有人真的负责。一定会相互扯皮。所以责任到人,利益到人,这是管理的第一要务。
作为管理者,开会的时候经常犯一个错误,就是自己侃侃而谈,长篇大论。一共2个小时的会,他一个人就讲了1小时50分钟,底下的人听得昏昏欲睡,一句没记住。这种会其实一点意义都没有。底下的人,也完全没有表达的欲望,有几个拍马屁的随声附和一下了事。
所以管理者一定要明白,你开会的目的是啥,如果是训话,那就应该尽量简短,主题突出。并且最后解决问题。
- 比如我们把员工聚在一起,然后说一下最近公司绩效下降的问题,说完后让销售部门和市场部门业务规划,以及对运营部门的需求。这东西需要短平快,为下一次更重要的会议做好准备。
合理的尊重,才是大家好好商量的前提,让大家拿出办法来,而不是强行指派任务下去,对方自己提出来的方法,再苦再难他也会尽量做到,但是如果你硬性摊派下去,那么对方就会有不执行的借口和理由,你规定的不合理,我为什么要执行
总之,合理的尊重,才是大家好好商量的前提,让大家拿出办法来,而不是强行指派下去任务,对方提出来的方法,他再苦再难也要尽量做到,但是如果你硬性摊派下去,那么对方就会有不执行的借口和理由,你规定的不合理,我为什么要执行。所以这就是很多会议,没有结果的根本原因,最后的结果都是指派的,自然也就没办法有效执行。
由情入理
那么一个好的结果,是他主动提出来,主动想干,主动设计的行动步骤,这种情况下,才具备可执行性,只需要老板点头即可。
如果是自上而下的决议,那就得老板来追每个步骤和细节了。关键点叫做由情入理,先要有足够的情感交流,求同存异。大家都觉得很有面子,也很有成就感之后,才能分头去干事。
反之如果上来就闹了一肚子别扭,他也不可能取得好的结果。中国人始终遵循情理法的逻辑,我很反感的东西,一定不合理,既然不合理,有规则我也不会执行。
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