《高绩效团队应该这样带》4.第三部分

《高绩效团队应该这样带》的读书笔记和读后感。好，我们再来说最后一个误区，为什么选了潜力大的人才，却没给团队带来啥动能？
很多公司希望能让有限的资源创造出最大的价值，因此非常关心哪些人值得投资，如何投资。有些管理者会使用各种人才评估的软件或模型，来判断每个员工的发展潜力，但是最后却常常陷入一些被动的局面中，比如明明评选或提拔了一个高潜力的人才，但是实际表现却差强人意，要么带不好团队，要么就是和自己之前的工作表现有出入。
这其中的问题出在哪呢？
白金汉认为，问题恰恰就出在了“人有潜力”这个基本定论上。如果我问你，潜力到底是什么？恐怕很少有人能真正说得清楚。是员工的成长空间吗？还是这个人的做事风格，又或者是他符不符合公司的价值观？
假设潜力是一种特征，那到底该如何衡量呢？我们很难根据某个人目前表现中的某一个特征，就给出预测，预测这个人是否具备将来做出成绩的能力。更何况，潜力并不是一种特征，可能涉及非常多的测量维度。
潜力就像智商一样，我们其实并不知道智商是什么，仅用这个属性似乎无法预测学习成绩、事业成就、健康或幸福。我们目前能做到的就是，用一套简化的测试方法来计算一个智商分数。这个分数最大的用处就是告诉我们，如果一个人得分非常低，那么他很可能有认知障碍，学习起来会比较困难。
因此，智商测试的作用是预测问题，而不是预测成功的可能性。在白金汉看来，同样，没有证据能够证明所谓的潜力真的存在，反而有证据证明这种东西并不存在。
我们都知道，人的大脑发育是通过增加突触连接来实现的，每个人大脑中的突触分布各不相同，所以大脑发育方式不同。但是可以确定的是，每个人都具备学习能力，每个人表现的学习能力都不相同，每个人都可以在任何领域有所进步。
所以，白金汉认为，一家聪明的公司是不会根据潜力将员工分类，并进行区别对待的，因为这对于提高工作效率毫无帮助。要让企业这台“机器”高效运转，应当最大限度地调动其中的每一个人，而不是仅仅调动其中一小部分人。
不过，你肯定心中也有疑问，涉及企业的人才管理，总要用什么维度来评估员工的表现吧，如果剔除“潜力”这个说法，我们该通过什么方法来衡量呢？
别着急，我想请你先想象一个场景。假如有一位后辈，比如你的学弟学妹，现在想请你给一些就业建议。他学的是工程专业，毕业想转型去做律师，他还挺喜欢律师工作的，如果想要充实自己的简历，去哪类公司工作会比较好？你会怎么回答？
具体的答案可能每个人不一样，但是你肯定不会问：那你有成为律师的潜力吗？现实世界里，当然没人这么和别人说话。我猜测，你可能会有意无意地先问他一些问题，进一步了解一些情况。
比如，你也许会问：你为什么想转行做律师呢？你喜欢律师工作的哪些方面？是比较喜欢与人打交道吗？还是喜欢那种逻辑推理的感觉？又或者是想要维护社会公平，帮助一些弱者？你可能还会问，对他来说，理想的工作大概是什么样的呢？通过这些问题，你关注的是他的性格，他热爱什么，对事业有怎样的诉求。
然后，你可能还会关心一下，他目前的实际进展怎么样？之前有没有进行相关的实习，有哪些收获，完成了什么项目，有没有进行司法考试？这些问题会让你了解他的工作发展，从而判断他现在大概是个什么样的水平，学到了什么。
你发现没，前面问的这些问题其实都可以被归为两类，一类关于他在工作中关注什么，大概是什么样，这是他身上固有的性格特征，虽然不是一点儿都不会改变，但具备一定的稳定性。白金汉认为，我们可以把这部分属性称为一个人的“质量”。
另一类问题，关于他在朝某个方向前进时学到的东西，现在和过去的表现，掌握的技能。这些东西可以改变，所以属于一个人的状态。这个过程让你了解他是如何做成某件事的，获得了哪些成果，行动的记录等，因此，我们可以把这部分看作他的“速度”。
在物理学中，质量乘以速度，会得到一个独立存在、可衡量、可定义、有方向的属性，叫动量。所以，与其我们用一个虚无缥缈的潜力去衡量一个人，倒不如用动量来合理评估团队成员。
白金汉认为，潜力是一种单方面的评价，而动量是持续进行的对话。潜力不会让一个员工碰到难题，获得成长，最多只会告诉你，他能够成长，或者无法成长。这是非常不科学的。在一些公司中，所谓的人力管理工具和流程，无法科学合理地评估一个员工的表现。所以，作为领导者，最起码我们可以从动量的角度，和每一个成员讨论工作的情况和未来发展，帮助每一个成员发挥出他们的强项。
白金汉在采访中了解到：安迪是思科公司的一位团队领导者，他管理人才有一个方法就很特别。在和每位团队成员探讨未来发展的时候，安迪都会让员工想象自己的理想职业。两个人一组，然后用两个小时在职场社交平台，领英上搜索最接近自己理想的职位，不限公司、行业和具体工作，最终两个人分别和自己的搭档，确定一到两个最让自己兴奋的职位。然后，安迪会让员工分析这些职位要求的技能、经验和资格，对比自身条件，找出自己还需要提升的地方。
安迪并没有评估某个人的潜力，而是在竭尽全力帮助每位员工。一方面是明确自己的特征和目标，也就是我们所说的“质量”，另一方面，明确自己已经具备和希望获得的技能和经验，也就是“速度”。很多团队成员在安迪的鼓励下，把许多自己想要学习的技能融入了实际工作中。安迪说：“这样一来，大家沟通交流的性质就改变了。从起先的如何获得一份工作，变成了如何将自己打造成一个能力范围内最优秀的专业人士。不仅能够在团队中更好地发挥作用，同时也为自己打造可转换的技能。”
你看，这是真正重视人才，想要引导员工发挥才能的公司都希望实现的状态。