读书笔记《我曾走在崩溃的边缘》读书笔记和读后感。作者俞敏洪成功带着新东方上市了。当时很多人都对他们发来了祝贺，其中就包括中关村管委会，当时中关村号称中国硅谷，所以能在美国上市的公司，都是他们的业绩。在王府饭店，为新东方上市还举办了庆祝活动，这对于作者来说特别重要，因为代表着政府的支持，这算是给他吃下了一颗定心丸，是对教育产业化的认可。自打新东方之后，越来越多的教育类企业，开始到美国去上市。当时的媒体也大肆吹捧，但是这些吹捧让作者感觉非常不安，比如有人说俞敏洪现在是中国最有钱的老师，但作者说，这其实就是在误导公众了，纸面上他成为了亿万富翁，但是他其实不能卖股份，所以他很委屈，其实比新东方那些创始股东，俞敏洪是最没钱的一个。
上市之后，新东方其实有了一些变化，资本跟教育相结合了，他说这相当于拿美国人的钱，办中国人的教育，可以找更优秀的老师，做更多的投研，产生更大的贡献。作者还有个预测，说未来民间力量，能在教育跟科技的结合上大有作为，比如逻辑思维正在做的得到，也是资本和教育结合的一个典型案例。他在本书里还透露，得到现在已经100多亿的估值了。
教育和资本结合的另一个好处，就是可以把教育带向全世界，资本是世界性的，教育企业一旦成功，肯定会到世界各地去上市。然后反过来购买世界性的教育公司，教育技术和产品。
坏处也是有的，第一就是急功近利，教育应该是慢工出细活，但是资本等不了。他永远以盈利为目标。如果你不以帮助学生提高成绩为目标，而是以利润最大化为目标。那么最后教育的质量就会下降。所以现在也出现了很多教育的乱象，相关部门也在大力整顿。
下面我们看，新东方上市之后，到现在的一个发展，先是老股东们要退出，上市之后，大家的利益已经得到保证，但是情感上需要有个过渡期，原来在位置上的时候，每天都前呼后拥的，一旦退休，没有了司机秘书，虽然有大把的财富，但也难免凄凉。这就是退休综合征。
王强和徐小平，他们作为新东方的老股东，离开管理层岗位，纯粹作为股东之后，也有同样的心理调节过程。当时他们约定，非管理层，3个月就可以卖股票，而管理层要锁定一段时间。还要申报和通告。作者也趁着这个契机，让这些老股东们退出了管理层，换来一波年轻人。比如当年跟着他开创上海分公司的周成刚和陈向东，那时候成为新东方的第二代管理者。周成刚现在是新东方的CEO，而陈向东则后来创办了跟谁学，现如今也上市了。
所以这次交接是非常平和的前提下完成的，老股东因为有套现的需求，所以甘心退出管理层，就这样，新东方开始进入了全新的阶段。
此时新东方的业务也发生着转变，一开始他们只做大学生的出国市场，而在2002年开始，他们意识到中学也是一个重大的市场，于是开始积极推动这个新业务，但是当时正是新东方内乱的时候，所以没人响应。最后作者干脆把自己的秘书派了出去。后来这块果然成为了一个业务重点，承担了新东方三分之一的业务量。
但他也发现了一些问题，跟大学生比，中学生自觉性明显不行，都是家长逼着孩子出国读书，而这些孩子自己却根本感兴趣。一开始他们照搬了大班授课模式，但后来发现，效果非常差，甚至一些顶级中学的学生，也不行。所以教育方式必须调整。把大班授课变成了小班模式，以便老师可以督促每一个学生。然后还要布置家庭作业，老师还要亲自批改，遇到问题要和家长进行即使沟通。这些做法，在之前的大学生面前，是从来没有的。
后来他们继续下沉，还开设了新东方泡泡少儿教育，这是陈向东的一个尝试，当时陈向东在武汉当校长，他在大教室之外，装修了一些小教室，准备做少儿英语的培训，但此时的作者，其实并不赞成，他说小孩子比较难教，又不能收太多钱，也没有必要性，刨除老师的人工和房租，没啥利润。属于受累不讨好。
当时陈向东执意要试试看，但当时新东方，没有教材也没有队伍，所以只能挖人，从别的机构挖有经验的团队过来。没想到这事真搞成了，在武汉落地成功，几乎占据了当地少儿英语培训的半壁江山。后来他们干脆在新东方的体系之外，设立了一个泡泡少儿英语的子品牌。他也成了新东方的一个重大业务体系，从武汉起步，推广到了全国。现在泡泡少儿英语，全国已经占据了几十个亿的市场容量。从英语开始，现在已经覆盖了，英语，数学，语文三大学科。做生意就是这样，你永远要去找新的项目，不断把他扩大，通过新业务，再带出新的需求。这样企业才能不断成长。
随着新东方的全国布局形成，他们的几大业务线也逐渐清晰，1是新东方的龙头产品，出国考试培训，面向大学生和中学生，2是面对大学生校内的四六级考试和考研培训，对这两块统称为对内考试，3是中学项目，也就是优能中学，4就是泡泡少儿英语。作者当时形容，新东方是先有儿子后有老子，儿子就是遍布全国的分校，设立分校的时候，新东方甚至连个总公司都没有，各地分校也不知道找谁汇报工作，全都是各自为战。后来有总公司了，但也是啥事都管不了，处于又没钱又弱势的地位，给各地提供不来什么帮助，没有产品研发，更没有产品管理。连渠道和运营团队都没有，几乎就是一个俞敏洪的空牌子。
各分校之间，偶尔相互学习一下， 照猫画虎，实际上搞的是五花八门，甚至产品定价都不一样，课时长度，招生步骤，教师培训全都不一样。这浪费了很多效率，甚至损耗了品牌。作者突然意识到，是到了该管管 的时候。所以他成立了教学管理部，就是把四大项目的人集中起来，一开始人手严重不足，他们能干的事就是不断给分校打电话，安排工作，再到各地去看一看，所以其实一开始也是形式大于内容。但总算有个好的开头，随后他开始持续的对课程进行梳理和规范。吸取各地的优点，把他编入标准化流程。
新东方的基因还是运营驱动，所以他们四大产品线的产品研发，依旧落后于运营，作者当时总有个想法，应该把产品做上去，从运营驱动转到产品驱动上来。所以他们又把教学管理部拆成了五大项目中心，这使得新东方总部人员扩充了一倍，但他觉得这一切成本都是值得的，项目运营水平大幅提升。让新东方的分校也更加稳定和规范。
当年徐小平还做了一块业务，就是出国咨询服务，那时候大部分那都是免费的，本着能帮就帮一把的原则，打造英语培训的周边产品。后来，市场中开始出现了大量的出国咨询业务公司，并且形成了产业化，比如今天的金吉列就是当年那时候发展起来的。作者承认，当时自己的商业嗅觉不够敏锐，丢掉了一大块市场。等人家都跟英国澳大利亚，签完独家代理之后，新东方的机会就不多了。
直到上市的时候，出国咨询业务，都是一块非常小的边角料，徐小平也已经不做了，两三千万的规模，不疼不痒，关键还亏损，所以比较鸡肋。当时金吉列和启德已经做到几亿规模了，所以显然，新东方已经远远落后了。不过作者认为，这是一个产业链延伸的问题，客户确实有这方面的需求。尽管他们已经丢掉了英国和澳洲市场，但是美国还有机会。美国不会像英国和澳洲那样，你帮我招学生，我给你返佣金，所以没有利润，这些留学机构，动力就不会那么大。
当时作者很有魄力，说这个业务不要关，继续做，如果最后还亏损，那么亏损的钱，我个人掏。如果业务做好了，业绩归新东方。当时他想，市场肯定是没问题的，出国留学的人正在快速增长，那么问题就肯定在自己身上，说到底就是人不行，那么谁能把他做起来呢？咱们明天接着讲。
（版权所有：转自老齐的读书圈）
《我曾走在崩溃的边缘》读书笔记一
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