《高绩效团队应该这样带》3.第二部分

《高绩效团队应该这样带》的读书笔记和读后感。好，我们再来看第二个问题，为什么制定工作计划总是不奏效？怎样才能更好地用人？在回答这个问题之前，我想先给你讲一个关于麦克里斯特尔将军的故事。麦克里斯特尔是美国陆军四星上将，他在2003到2008年曾担任美国驻伊拉克联合特种部队总司令。后来他在自己的著作《赋能》这本书里，描述了这段指挥军事作战的经历。那个时候他刚一上任，就和军事参谋制定了一个缜密的作战计划，再加上美军在人员、装备、纪律等各个方面都处于碾压对方的状态，所以他们预计这场战争应该不会持续很久。
但是令麦克里斯特尔将军惊讶的是，美军一上战场，不仅在较量中不占优势，反而处于非常被动的状态。这其中的问题到底出在哪呢？直到后来他才发现，问题并不在于双方实力上的差距，而在于美军面对的战争环境过于复杂。特种部队按照传统的自上而下的指挥作战的模式，到了伊拉克根本赶不上战况的快速变化，极大的不确定性让人晕头转向。反倒是他们的敌人——基地组织的恐怖分子，没有标准的层级关系和固定的计划方案，却具备高度的灵活性和自发性，行动敏捷，总是能够不依靠指挥系统就发起突袭。
说到这，估计你看出制定工作计划的问题了。一方面，企业的生存环境随着信息化和全球化的发展，变得越来越复杂，不确定性无处不在，自上而下制定工作计划的难度也越来越大。解决方案存在于真实可感、不断变化的现实中，而大多数计划都是根据已有经验，抽象总结出的、对未来一段时间内的设想。另一方面，领导者与一线员工之间存在信息不对称，许多工作计划，尤其是大型组织里的计划，过于笼统，落后于现状，让负责执行的一线员工感到束缚。
那如果想要带领团队完成项目，除了制定工作计划之外，还有没有什么更好的方法呢？
作者告诉我们，当然有。建立情报系统，让一线员工掌握情报。
情报系统原先一直应用于军方战争中。第二次世界大战期间，纳粹德国元首希特勒的军队横扫欧洲，只要打败英国皇家空军，就能征服英国。虽然英国皇家空军已增派多架战斗机用于巡逻，但他们遇到的难题是，英国海岸线漫长，保持不间断地巡逻所需的飞机和飞行员数量庞大，难以实现。唯一可行的方法就是提前推测敌方什么时候会进行突袭。但是就当时的防空技术条件来说，大多数推测都是错的。
英国皇家空军要想保护英国，就必须让有限的飞机和飞行员能够更高效地发挥作用，为此他们设置了一个信息集成中心，也就是所谓的“道丁系统”。这个情报系统不依靠陈旧综合信息的计划系统，而是准确、实时地收集各项信息，经过汇总后再传达至一线人员，供他们自行分析、判断和决策。道丁系统彻底改变了战争局面，直接将平均拦截率从二战前的30%到50%，提升到了90%以上。这就是叠加了一线人员主观能动性的情报系统，所发挥出来的强大作用。
事实上，建立情报系统这个策略，还有一个最基本的假设，那就是，你必须认同人们都是明智的，只要能向他们提供关于实际情况的准确、实时、可靠的信息，他们就能够做出明智的决定。我们都知道，在工业时代，工人并不需要自己做决策，只需要按照工作计划执行就好，管理的核心是效率最大化。但是在信息化的时代，在一个高度不确定性的商业环境中，显然管理的首要目标变了，如何保持快速、灵活的应变能力，共同协作完成项目才是最重要的。
所以，一位成功的领导者的角色，已经不是主要的决策者和问题解决者了，而更应该是一名支持者和教练。
我在《奈飞文化手册》这本书中发现，奈飞公司之所以能够取得巨大成功，其实也离不开一个特殊的管理方式。他们相信，如果员工做了愚蠢的事情，要么是没有被告知相关信息，要么是被告知了错误信息；高层管理者通常会认为分享业务遇到的麻烦会加剧员工的焦虑感，但其实更让人焦虑的是对信息一无所知。
所以，奈飞公司制定了一条准则，“要让每个人都理解公司业务”。也就是说基层的员工也要有高层的视角，要尽量告知员工他所负责业务的所有信息，然后由他来判断怎样行动是最合理的，而不是只告诉他，你认为他需要的信息，让他严格按照指令来行事。
作者在书中提到，相比于制定计划，我们当然应该把更多的精力花在如何为一线员工提供更多的情报，帮助他们开拓视野。
那具体到一个团队领导者，应该如何为团队打造这样的情报系统呢？
方法很简单。首先，要多留意团队成员认为有用的信息，尤其是想办法获取准确信息。如今对于团队成员来说，找信息已经不是一件难事了，关键在于找到准确信息。这项活动难度更大，对团队的价值也就更大。
其次，尽可能多地通过各种渠道释放信息。领导者需要思考自己拥有哪些信息源，然后尽可能地在工作会议，或者工作汇报、工作群中向团队成员分享。计划系统只会向“有需求的人”开放信息，而情报系统则是尽量以最快的速度最大限度地向所有人开放。只要你觉得信息能帮助他们更好地理解当下状况，那就把信息分享出去。
最后，除了与团队成员同步自己的视野，千万别忘了也要大量收集一线的信息。这就需要领导者与团队成员做频繁的沟通。
因此，白金汉在书中提到，领导者与每一位团队成员进行简单沟通的时候，可以就提出两个最简单的问题：一，本周你的工作重点是什么？二，我能提供何种帮助？这两个问题，足够讨论出每位成员的工作重点、遇到的困难，以及在工作进行中可以实现的解决方案。
那沟通的频率间隔多久比较合适呢？白金汉建议，每周一次，交流10到15分钟左右，而不是我们大多数人认为的每月一次。
事实上，数据显示，每周交流一次的领导者会让团队成员投入度提升13%，而每月交流一次则会让投入度下降5%。因为如果每一次沟通不能深入到具体的工作细节，只是做一个简短的概要讨论，在一些员工看来，可能会更耽误工作时间。
作者得出的结论是，频率胜过质量。优秀领导者知道，每次沟通进行得是否完美的重要性不及每周沟通一次。在情报方面，频率是最重要的。与团队成员的沟通或团队会议越频繁、可预见性也就越高，团队绩效和投入度的提升就会越大。