《如何与利益不同的人合作》3.第二部分

《如何与利益不同的人合作》的读书笔记和读后感。这样看来，传统的合作存在很大的局限性。传统合作总是假设，我们可以控制目标、计划的每一步，以及为了实现计划，每个人都愿意而且能够付出。卡亨举了一个典型的例子，让我们能更明白传统合作的问题：苏珊·琼斯是一家大型医院的首席执行官，因为医院的临床和财务表现都不好，她和董事会通过了一个项目，综合改变医院的运作，这个项目需要许多专业人员，包括医生、护士、研究人员、技术人员、行政人员做出改变。她无法单方面强迫他人做出这种努力，所以她决定用合作的方法推行这个项目。她组建了一个改革团队，成员包括所有部门的25名最高管理者，她要求所有领导把部门议程放到一边，重点关注对病人和整个医院最有利的事情。琼斯和顾问组织制定了计划，这份计划具体规定了每个部门需要做什么，为了确保改革成功，琼斯按预算执行改革计划，采取奖惩措施。随后，她给全体工作员工发送了邮件，宣布改革正式开始。但是，员工们却以玩世不恭的防御态度面对这件事。他们担心自己的工作变得麻烦，担心这些措施不会成功。员工们开始责怪琼斯和管理者们。这还不算，推进计划的过程中，出现了延迟和超支的情况，管理人员越是推进，事态就越停滞不前。最终，这次改革以失败告终，所有人都在指责琼斯。
那么，这个合作到底出了什么问题呢？在进行合作改革时，卡亨认为琼斯犯了三个典型的错误：
首先，她把项目的目标集中在医院的整体利益上。但不同的部门和个人对正在发生的事情和应该发生的事情有着截然不同的看法，所谓的“整体利益”是假的，只有对她来说，医院的整体利益和个人利益是相同的，其他人的利益取决于他们的部门和工作会发生什么变化，改革一定会产生贏家和输家。作家阿瑟·凯斯特勒创造了一个词：holon，意思是“子整体”，指既是部分又是整体的东西。比如一个人自己是一个整体，但他也是一个团队的一部分；一个团队可以是一个公司的一部分，但一个团队也是一个整体。每一个整体都有它自己的需求、利益和抱负，每个整体可以是多个更大整体的一部分。因此，所谓的“整体”，可能是一个伪概念，声称要专注实现“整体的利益”，是一种操纵或误导。它真正指的是发言人的“对我来说最重要的整体的利益”，潜台词是要求其他人把个人的目标放在一边。要想达成合作，就必须关注多个嵌套和重叠的整体的利益。
第二，琼斯并不清楚每个部门一线面对的情况。改革不应该在现有的固定选项中进行选择，而应该在工作展开过程中共同创建新的选择。琼斯自以为是地把这个过程简单化了，试图操控整个进程。
第三个错误在于，琼斯和管理者们认为变革管理意味着让其他人，比如下属、供应商、病人，改变他们的价值观、想法和行动。这暗示着，地位更高的人在改变地位较低的人。这让每个人都处于防卫状态。人们可能不讨厌改变，但他们不喜欢被改变。
琼斯的改革，就是一个典型的传统合作。传统合作是这样的：我们所有人需要在一个团队中，朝着一个方向前进，就应该发生的事达成共识，要有人确保有成果，有人督促所有人做需要做的事情。也就是说，这种合作必须可控，像是一场计划好的会议。
但实际上，这种合作不过是领导者把他的观点强加于人，尽可能让其他人的想法和行动与他的目的保持一致，尽他所能达到他的目的。于是传统的合作，往往会演变为一种强权。传统的合作侧重于服从和参与，没有为每一个成员的坚持留出空间。这种合作要求每一个成员心往一处想，劲往一处使，但如果我们需要和更多人开展合作，他们可能比我们强大，可能比我们弱势，可能和我们非常不同，甚至可能对我们有敌意，我们就不能再要求每个人都和我们想的一样了。
管理学教授明茨伯格说，实现策略有两种截然相反的方式：一种是采取完全贯彻意图的深思熟虑得出的策略，另一种是在没有意图的情况下采取紧急策略。第一种几乎是不可能实现的，因为它要求环境必须是可预测的，完全友好的，处于组织的控制之下的，意图必须是所有行动者共有的。
因此，我们必须学会一种新型的合作方式，才能在这个充满变数的时代里，做成更多事情。为了让能跟更多人在更多场景下合作，卡亨的观点实际上是：不妨降低合作的标准，拥抱不确定性，用行动采取计划。