《点燃团队》4.第三部分

《点燃团队》的读书笔记和读后感。第三部分，我们就来看看，领导者在商业冒险中如何使用这些工具，应对敌人。因为时间关系，我们主要了解一下演讲、故事和仪式这三个工具的使用。好，带上这几样工具后，我们接着来了解下，一次冒险之旅需要经历哪些阶段。我们都知道，没有人能够完全清楚地预见未来，手握一张通往未来的地图。但这并不意味着领导者只能走一步看一步，你需要预先筹划一张路线图，在混沌中为团队照亮前进的方向。在这个问题上，这本书也提供了很有价值的参考。作者研究了成功的商业模式和社会运行规律，然后发现，其实每个商业冒险都有5个核心阶段，分别是：梦想、飞跃、拼搏、攀登和到达。商业冒险和史诗故事中英雄的冒险有点像，史诗故事通常“开头、过程、结尾”，这本书里的一张图，把商业冒险的5个阶段和史诗故事的3个阶段做了对比：冒险故事的开头包含梦想阶段和飞跃阶段，领导者需要帮助同伴了解愿景，鼓舞他们愿意做出改变。冒险的过程包含拼搏和攀登阶段，领导者既要帮助同伴鼓足勇气迎接战斗，也要在疲惫的时刻再次帮助他们下定决心。冒险的结尾，就是到达阶段，不管结果是否符合预期，你们都需要聚在一起，反思这趟旅程中的收获。你可能会觉得，这种划分方式与现实情况相比，是不是有点简单化理想化了。作者也在书里提醒说，现实中的商业冒险混乱不堪，难以预料，领导者和团队很可能会长期困在某个阶段里，又或是在不同阶段之间来回移动。但现实越是混乱复杂，领导者就越有必要预先绘制一张冒险路线图，通过各种沟通工具展示给团队，让他们知道自己来自何方、身处何地，以及要去往何方。我们说回到商业冒险，每开启一个新项目或者经历一次转型变革，你和团队就像冒险故事中的人物一样：离开熟悉的故土，向未知的世界前进，期待找到梦想中的成果。不同的队伍在各自的商业冒险，需要应对的挑战不一样，使用沟通工具的时机和方式也不一样，但大家很可能会遇到相同的“敌人”。我看完书以后发现，有三个敌人是最常出现的，第一个敌人是对现状的依赖、对变化的抵触，第二个敌人是外部力量带来的威胁，第三个敌人是疲惫和沮丧。战胜它们，需要你用好沟通专用工具。先说第一个敌人。冒险开始了，你明确了自己的愿景，想要实现一个宏大的目标，这需要同伴的支持，可他们听完以后非常沉默，明显有点抵触。拿起“移情倾听”，换位思考，你就会发现，不管你眼里的愿景多么清晰，多么势在必行，团队成员看到的景象却是模糊遥远的，这个目标可望而不可即。这时候，你需要通过“愿景”演讲来说服他们相信，你指向的那个未来比现在更好，用作者的话说就是，“愿景”演讲强调旧时代即将远去，重大而积极的变化即将发生。这么说可能有点抽象，我们来看一个书里的故事，故事的主人公通过演讲、故事、仪式等工具，不仅把宏大的愿景刻进公司，还成功地让整个团队自觉地推进愿景实现。英特飞公司是世界上最大的地毯供应商之一，几十年前，他们生产的是化纤地毯，这种材质价格经济，但是会损害地球的可持续发展。1994年的一天，英特飞创始人安德森突然意识到，自己的产品竟然给地球带来了巨大损害，他就有了一个宏大的愿景：他要为英特飞制定一条新路线，“成为世界上第一家实现可持续发展的工业企业”，消除公司对环境的所有负面影响。这是一场持续多年的冒险之旅，直到安德森去世的几年后才完成。为什么安德森去世了，他的愿景依然能够实现？一个关键原因是，他通过演讲和仪式，把个人愿景变成公司员工工作和生活的理念。书里介绍了他是怎么做的。1994年，安德森明确了愿景之后，想立刻扭转公司对环境的破坏。他有一个17人组成的工作小组，专门研究英特飞对环境造成的影响，以及怎么解决这些问题。安德森需要说服这个小组，让他们也对这个愿景充满激情，快速采取行动，他对工作小组发表了一场“愿景”演讲。在这一步，他遇到了“依赖现状、抵触变化”这个敌人。工作小组成员当然知道地球的环境问题有多严重，可他们觉得自己除了愧疚之外，好像也帮不了什么忙，他们很怀疑：一家公司的努力怎么能扭转整个环境局势呢？面对员工的抵触，安德森的应对方式是唤起他们内心的骄傲，他对小组成员说，英特飞是地毯行业的领导者，如果不是我们引领这次行动，那应该是谁呢？成为一家可持续发展公司，不是一个选择，而是一项使命。工作小组随后就开始采取行动，但这个愿景想要彻底实现，还需要全体员工的认同与支持，为了把这个愿景刻进员工心里，安德森在两年的时间里发表了几百场演讲，赢得了很多员工的支持。为了让每个高管都能积极推动英特飞的可持续化发展，安德森还精心准备一场为期一周的会议。会议的内容很丰富，有演讲，也有各种各样的仪式，比如，安德森请来美国著名的环境学家保罗·霍肯发表演讲，让高管们对地球严峻的环境问题感同身受。比如，他们设立了一面“个人遗产墙”，每个高管都要在上面签名字、贴照片，写下承诺：我将如何尽自己所能改变公司、改变世界。会议结束后，高管们也把自己的收获和转变同步给团队，教他们如何通过更多的回报和更少的索取，成为一个对地球环境有益的人。最终，可持续发展成为英特飞这家公司的文化中不可分割的一部分。你和团队启程顺利后，将会遇到第二个敌人，外部力量，它可能是实际存在的竞争对手，也可能是内部的陈旧体制。作者说，这时候，你需要帮助同伴看清楚外部力量造成的威胁，调动他们的积极性，投入战斗。IBM的前CEO郭士纳是一位调动团队作战积极性的高手。1993年，郭士纳临危受命，空降到这里，拯救严重亏损、濒临破产的IBM。这家公司不仅亏损严重，还面临严峻的外部威胁，市场份额被竞争对手夺走，客户对他们也不满意。郭士纳来了以后着手进行变革，可一年后他发现，全球分公司四百多个高管，居然更关注内部斗争而不是外部威胁。对此，郭士纳做了很多针对性的展示，他给高管们看了两张图表：一张表上，统计的是IBM被竞争对手抢走了多少市场份额，被打得落花流水；另一张表上，能看到IBM的客户满意度在整个行业的排名垫底。为了激怒高管，调动他们的积极性，郭士纳还念了竞争公司的CEO是怎么嘲笑IBM的。最后，他号召高管们摆脱困境，一起对抗敌人，努力再获成功，他说，“渴求权力和机遇的人，我们所有同仁，我们将成为一群变革的推动者。如果你觉得不自在，那你应该考虑换个工作。如果你们对此觉得兴奋，我欢迎你加入队伍，因为靠我一个人无法取得成功。”你和团队遇到的第三个敌人，是疲惫和沮丧。商业冒险之旅不仅坎坷，还很漫长，有时候，不免会原地打转，甚至倒退几步，这种时候，你和团队都会感到疲惫和沮丧。别责怪自己，作者介绍说，英雄们历经了重大磨难后，都会怀疑自己所做的牺牲是否值得。遇到疲惫和沮丧，是冒险之旅的一个关键时刻，这时候，领导者不应该假装无事发生，而是要停下来重新部署，帮助团队坚定决心，然后继续坚持前进。领导者如何帮助团队应对疲惫和沮丧？作者在书里的一个建议是，用故事给梦想赋能，用故事提醒同伴不忘初衷。关于这一点，书里有个很动人的故事，故事的主人公选择了一条非常漫长的冒险之旅，但他擅于用故事来重新点燃自己。哈里森是世界慈善水资源基金会的CEO，这是一个非营利性慈善机构，使命是为全世界每个人带去清洁安全的饮用水。这个使命很宏大，实现它究竟需要多久，哈里森自己也不清楚。像这样很可能需要花费几十年甚至更多时间才能完成的愿景，要想全程都能维持住精力和活力、保持初心，并不容易。与其他领导者一样，哈里森也会感到疲惫和沮丧，但他会利用故事的力量，帮助自己唤醒初心。有一年，哈里森在埃塞俄比亚旅行期间，听说了一个很震撼的故事。一位酒店老板知道哈里森的工作，对哈里森说，“你们的工作太重要了”，然后给他讲了一个故事。故事的主角是一个名叫海鲁的女人，故事发生在14年前。那时候，海鲁每天都要带着陶罐，步行8个小时为家人取水，盛满水后的陶罐很重。有一天，海鲁在取完水回村子的路上滑了一跤，水全洒了。海鲁拿出绳子，在一棵树上自缢身亡。哈里森听完后，有点怀疑故事的真实性，他去了海鲁的村庄，看到海鲁结束生命的那棵树，还听说了很多海鲁的故事。村里人都相信，海鲁洒了家人需要的水，羞愧而死。这个故事点燃了哈里森，他更加坚信自己的使命，更加相信“水能改变一切”，对事业也更有激情。当他把这个故事以演讲的形式分享出去，海鲁的故事点燃了更多的人，其中有世界慈善水资源基金会的员工，也有捐赠者。不知道你听完这个故事有什么感想，欢迎在留言区分享。我已经被海鲁和哈里森的故事打动，也想做出一点贡献，我想，这可能就是故事的力量吧。