《你所做即你所是》4.第三部分

《你所做即你所是》的读书笔记和读后感。第三部分，我们来看看，如何塑造属于你的企业文化。还记得这本书的名字吗？《你所做即你所是》，没错，你做了什么会决定你是谁。所以，成功打造企业文化的第一步就是做你自己，霍洛维茨说，“要想让你自己的企业文化充满活力且可持续，那就必须使它展现你自己的风骨。”我们就先从“做自己”说起。听上去很简单，好像自己什么都不必做，但真要做到谈何容易。我看完书以后发现，领导者做自己需要具备两个能力：做真实的自己，以及，随时调整自己。领导者在企业中，很难保持原有的自我。榜样的处事方法、岗位的职责要求、他人的期待，都很容易让领导者把一些想法强加到自己身上，违背本性，丢掉自身的魅力。比如，霍洛维茨有一个同事叫斯坦，因为表现优秀被提拔为经理。当上经理后，斯坦一反常态，想通过树立威信来服众，但事与愿违，这样的他，既没有喜欢，没人尊重。霍洛维茨说，“假如一个人不能做自己，那即便是他自己也不会听从号令”。对于做真实的自己，他的建议是，领导者不要妄想所有人都会喜欢你，认清这个事实后，面对决断的时候，你可以听从自己内心的声音，用事实说话，坦诚相告。做真实的自己并不意味着，要把自己的全部特质都体现在企业文化中。有些特质，你可能不想让它们出现在公司文化中，这就需要做调整。我们来看看霍洛维茨是自己调整自己的。跟人聊天的时候，霍洛维茨喜欢天南地北、漫无边际地聊。要是有人给他打电话，又不主动挂电话，霍洛维茨就会一直聊下去。作为投资人，这种谈话习惯可能是一个优势，但他同时也是一个大型投资机构的管理者，这个习惯会影响同事的工作节奏，工作谈话时东拉西扯也会削弱工作指令的精准度。为了不影响企业文化，霍洛维茨做了三个调整：他专找那些与他个性完全不同的人聊天，这些人会尽早结束对话，好投身到下一件事；他制定了一个规则，如果某个会议中没有明确的书面议程和预期的结果，会议就会被取消；他向公司全体同事宣布，开会就要以高效为宗旨，霍洛维茨不乐意落实的那些事，大家要在会议发起讨论制定计划，然后尽力把这些计划付诸行动。领导者能够做自己后，另一项重要任务就是为公司制定精确度高的规则，并且检验它们。霍洛维茨在书里分享了制定规则的4个标准，分别是：简单容易记，如果人们记不住规则，自然也记不住相关的文化；足够独特、出人意料，能引发人们问一句“为什么”，领导者对“为什么”的解答，要能清楚地反映文化观；规则要能对企业文化产生直截了当的影响；规则应该是人们每天都能遇到的，假如不能经常派上用场，就是无用的规则。领导者制定规则时，还需要考虑到规则的精确性。我们常常会听到一句口号是“做正确的事”，在这本书里，优步公司CEO科斯罗萨西和卢维都尔都提出了它，不过，科斯罗萨西提出的只是“做正确的事”这个口号，没有详细说明究竟什么是正确的事。而卢维都尔给“做正确的事”下了非常明确的定义，那就是：不掠夺，不背叛妻子，对自己负责，勤勉努力，遵守社会道德，推广公共教育，秉持宗教宽容态度，开展自由贸易，培养公民自豪感，维护种族平等等具体的行为。当你制定好了企业文化的规则后，还要进行检验。霍洛维茨建议，你可以问自己这样三个问题：这条标准能不能实践？如果能，那它就是有效的。如果不能，最好换一个。第二个问题是，这条标准能不能让你的公司文化在同类公司中独具一格？如果不够特殊，是行业里都推崇的通用标准，就不用花大力气去特意凸显。第三个问题是，假如用这条标准检验自己，你有没有达标？