《麦肯锡意识》3.第二部分

《麦肯锡意识》的读书笔记和读后感。好，第二部分，我们来看看，怎么像麦肯锡那样汇报观点。这一步很关键，之前的所有假设、工作规划、研究和分析都汇集到这一步，汇报一旦有闪失，前面所有努力都会付之东流。精彩的汇报能够拯救半生不熟的观点，糟糕的汇报会让出色的创意夭折。在汇报方面，麦肯锡公司也有一套有效的技巧。根据麦肯锡前员工的经验，拥有了这套技巧就像获得了一种“不公平的优势”，几乎可以照搬到其他企业中去。
怎么像麦肯锡那样汇报呢？作者在书里介绍了两个关键词，“结构”和“认可”，也就是说，你汇报的内容要有坚实的结构，你的汇报要能获得关键决策者的认可。
先来看结构。不妨回想下，你最近参加的一场汇报会议上，汇报者的讲述是随意堆积的，还是有坚实结构的？
作者介绍，其实很多人甚至很多商业精英，都会在结构上犯一些错误。比如，有的人做汇报时，毫无结构，想到哪儿说到哪儿，像是在展示意识如何流动，观点和数据也散乱地摆在幻灯片上，听众不知道它们是为了说明什么。再比如，有的人做汇报时，总是先展示数据，直到最后才蹦出来结论。
麦肯锡强调，汇报的结构要清晰明确、令人信服，汇报的时候，要先从结论入手，这样做有很多好处：汇报一开始就开门见山，亮出结论，能够让听众跟上你的思路，即使有人对结论的意见不一样也没关系，可以在接下来的汇报中，详细介绍支撑结论的数据和论点；对于汇报者来说，从结论入手便于你在汇报中把握细节的处理，假如某个结论得到了赞同，就不必再展开证明了。
怎么拥有清晰明确、令人信服的汇报结构呢？其实，当你使用麦肯锡的方法走到汇报这一步时，你已经拥有了汇报的现成提纲，那就是你提出的假设，假设中的每个要点，就是汇报里的一个部分。
关于提出假设，前面我们已经说过了，这里再介绍两个作者分享的建议：在进行任何汇报之前，做一下电梯测试，看看你准备的汇报内容，能不能在两分钟坐电梯的时间，给同事讲清楚；不管你用图表、三维模型，还是什么视觉辅助材料，都要简单为上，一张图只表达一个意思，要把图表用作传递信息的工具，而不是当作艺术品来炫耀。
了解完了汇报的结构，我们接着来看汇报的第二步，怎么获得认可。作者说，再好的汇报，如果不被接受，就毫无用处，他们介绍，《财富》500强企业的文件架上，堆满了从未走出过会议室的汇报文件。
想要自己的汇报获得认可，需要在你和对方之间架起一座信息沟通与信任的桥梁。假如对方不信任你，很可能就不会接受你的观点。导致不信任的原因有很多，可能是对方防御性太强，认为你经验不足，没有资格对他们说三道四，也可能是带有偏见，要么觉得你读书太多，要么觉得你受教育程度不够。
怎么搭建沟通和信任的桥梁呢？作者说，有两种途径能帮到我们：事先沟通和量体裁衣。事先沟通，就是在汇报前就让对方了解你的研究结果。量体裁衣，是在汇报前根据对方的意见对报告进行调整，必要的时候，还要一边汇报一边调整。我们分别来了解下。
 “未雨绸缪，事先沟通”是麦肯锡人的一条原则，它需要你在正式汇报前，与所有决策人员沟通你的分析结果。假如没有做到“未雨绸缪，事先沟通”，可能出现汇报后不欢而散的情况。书里介绍了一个例子。加尔达是麦肯锡的前员工，曾经是一家公司的董事会成员，这家公司的CEO很少和董事会成员沟通。一般来说，CEO要想实现对公司的构想，需要加强与董事会的联系，获得支持。然而，这位CEO的方式是，某天突然召开会议，让董事会决定，几天之后要不要收购某个公司，对此，董事会的答复是：“我们两个月前就已经考虑过了，那时就不想收购这家公司。你现在才召集紧急会议，只给我们四天时间考虑？” 结果自然是不欢而散。
做到了“未雨绸缪，事先沟通”，能带来很多好处，比如，提前达成共识，汇报时，不会遭到出乎意料的反对，还能帮你提前找到自己的支持者。比如，可以提前检验一下分析结果，让方案更有可能获得批准和执行。再比如，大型汇报之前，与决策者做一对一地讨论，更容易让他们认可你的观点，这种氛围中，人们更容易敞开思绪，分享自己关心的问题，给出具体建议，这样，你就能在正式汇报之前，拿出折中方案，确保获得这个人的支持。
“未雨绸缪，事先沟通”，还能让人做到前人没做到的事情。书里也有一个例子。麦肯锡的前员工纳拉斯离开这里后，去了美国投资银行第一联合银行，担任知识市场部的主管。
他很擅长运用事先沟通。他管理的部门规模很小，他希望能快速扩大，就找到行长，提交了一份业务发展方案，目的是拿到拨款。这是个不小的挑战，之前，从来没有人从行长的口袋里掏出过钱，但纳拉斯成为第一个做到的人。
他利用麦肯锡的访谈技巧，头两个月走访了公司各个部门，了解到了大家对自己部门的态度和期望，有些人对他们预期过高，有些人又预期太低，这些信息帮助纳拉斯理顺了思路，也了解了“雷区”在哪里。做完这些工作，纳拉斯并没有把方案提交给行长，而是接着找人，他找到各部门主管，得到他们的反馈，这个举动，让他的方案在汇报之前就得到了很多人的认可。做汇报时，纳拉斯也使用了麦肯锡的方法，大家都被汇报的严谨、周全和说服力打动了，最终，纳拉斯的方案通过，拿到一笔不小的投资。
搭建沟通和信任桥梁的另一个途径，是量体裁衣。不同的人都有自己的偏好，有人可能喜欢听大阵仗的汇报，有人可能偏爱更加亲密的讨论；有些人喜欢了解细节，有些人可能完全相反，只想知道最主要的论点。汇报对象的意见、偏好与背景，都需要汇报者提前了解。作者还提醒说，此外，还要了解汇报对象的思维方式和使用的行话，因为每个群体的预期不同、目标不同，使用的语言也不同，由于存在这些差别，你就需要量体裁衣，来适应不同的群体。
我们还是以纳拉斯为例，来看看怎么量体裁衣。纳拉斯花了两个月时间倾听同事的意见，听到意见的同时，他也了解到了这家公司内部使用什么语言，各个部门都在追寻什么。独立思考的时候，纳拉斯会采用麦肯锡解决问题的方法，但在公司向人汇报时，他会用这家银行更加熟悉的术语和行话，而不是咨询业的。在纳拉斯看来，他的汇报最终能够得到充分认可，更换语言这一点也起到了重要作用。
对于一些人来说，做好汇报工作可能存在种种困难，但对于麦肯锡人来说，汇报是水到渠成的事，只要做了系统性的汇报，坚持不懈地争取关键决策者的认可，建议就会比较容易被接受。希望这些策略，能给你带来同样的效果。