《麦肯锡意识》2.第一部分

《麦肯锡意识》的读书笔记和读后感。好，第一部分，我们来说说，怎么像麦肯锡那样分析问题。
关于这个问题，麦肯锡有一套固定流程，要在以事实为基础、以假设为导向的基础上，界定问题、设计分析内容、数据收集、解释结果。
我觉得，这套流程其实很像一个加工体系。一个商业问题，可能会牵扯到不计其数的信息和数据，它们就像等待加工的原材料，解决问题的人使用麦肯锡分析问题的流程，层层加工，从原材料中提取出一个认知产品，也就是拿给客户解决问题的有效方案。
这个加工体系是怎么运作的呢？我们先来看第一步界定问题，这一步主要有两个环节：把复杂问题简单化、提出可行的假设。提醒一下，这一步的内容会稍微多一些，因为它也涉及了麦肯锡解决问题的基础和常用工具。
作者在书里说，界定问题的目标是为了加快决策的进程。反过来想想，是什么减慢了决策速度？可能是问题太复杂，一时间不知道从何下手，无法抓住最主要的矛盾；也可能是问题很笼统，无法直接分析，需要进一步的明确和归纳。
遇到这样的情况，一般来说，解决方式是从一个现象入手，耐心地捋顺之后可能发现的问题，逐个击破，直至最终找到答案。这种做法就像在纸上走迷宫图，直接从入口进去，仔细排查哪条路能继续走下去，遇到死胡同就折返回去。
这种方式有点吃力不讨好，还会耗费很多时间。商业局势瞬息万变，有时候，解决问题的速度和方法一样重要。
怎么办呢？还是借用迷宫这个比方，麦肯锡解决问题的着手点不是从迷宫的入口出发，而是从出口出发。如果你经常玩迷宫图，就会知道，这样可以绕开很多弯路，节省时间，更容易找到正确路径。
作者说，麦肯锡解决问题时，为了加快决策进程，会先提出假设。假设就像一张解决问题的路线图，能提高决策的效率和效果。这样做会不会不够严谨？我觉得书里有句话说得很好，“最可能的答案并不一定就是最正确的答案，但却是个不错的起点。” 换句话说，在界定问题这一步，我们要找到一个不错的起点。
怎么建立假设呢？别着急，先了解一下，麦肯锡解决问题流程的基础——结构，它指的是解决问题的具体框架，麦肯锡崇尚不做重复劳动，在解决问题的过程中积累了很多结构，这些结构主要用来细分问题，帮助麦肯锡人迅速把握问题的实质。
运用结构时，还必须遵循一条基本准则“MECE原则”，意思是相互独立，完全穷尽。就是说，在解决问题时候，要把问题细分为各不相同、互不重叠的子问题，同时，还要确保把所有相关问题都考虑到。举个简单例子，做自我介绍时，需要向听众解释“我是谁”，这个问题可以用MECE原则来分解。比如，从自己扮演的角色入手，“我是谁”就可以分解成“职场中的我”“家庭中的我”“作为个人的我”；从人生阶段入手的话，这个问题分解成“过去的我”“现在的我”“未来的我”。简单说，使用MECE原则需要尽量做到六个字“不遗漏，不重叠”。
麦肯锡界定问题时，会先利用结构框架，把复杂的问题简单化。比如，他们有一个很常用的结构叫逻辑树，就是把一个问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，逐步向下扩展，最后就像一棵枝繁叶茂的树。
当一个复杂问题，被细分成若干个简单、可以单独解决的小问题后，之后的工作就可以有条不紊地展开了。麦肯锡前员工的实践经验证明，这种细分问题的方式不仅适用于解决复杂的商业问题，也适用于其他领域。
怎么在实际中使用逻辑树和“MECE原则”？我们来看一个书里的例子。美国有家装饰品公司叫Acme Widgets，假如他们找我们来解决一个问题“如何增加盈利”。听到这儿，我们的耳朵抓住了一个关键词“盈利”，这家公司的盈利来自三个核心部门：装饰物、垫圈和绳毛垫。这就是逻辑树的第一层。
接下来，我们把每类产品的盈利再做细分，比如，分成“收入”和“支出”两部分，就得到了逻辑树的第二层。“收入”和“支出”还可以再往下细分，这样，就会绘制出了这家公司商业系统的逻辑树。
复杂问题被简化后，我们来到了下一个环节：提出可行的假设。通常在这个时候，你会觉得自己对问题的了解还很有限，还想继续研究，作者建议，提出假设时，不必额外做大量研究，对于你不熟悉的新行业，可以花几个小时读一读相关文章和报告，对于熟悉的行业，可以直接把你的初步想法记下来。
跟提出假设相比，更重要的是验证假设是否可行。为此，我们需要弄清楚，做哪些分析、提出哪些问题，才能证实或证伪那个假设。作者推荐了一个叫作议题树的工具，它是逻辑树的一种，只不过它的每一个分支都是一个问题，而不是要素，“议题树则是为了证实或证伪某个假设必须解决的一系列问题”。
怎么运用议题树呢？还是以Acme装饰品公司为例。他们的一个核心部门是绳毛垫，董事会要求，要设计出一个方案，降低这种产品的成本。对于这个问题，可以提出一个降低成本的假设：缩短绳毛垫加工的时间。
这又引出了一系列问题：这样是否就能降低成本？是否需要特殊的技术？公司是否掌握了这样的技术？这是否会降低绳毛垫的品质？我们能否一开始就实现这种转变？请注意，议题树是一系列问题的集合，但不是所有问题的优先级都一样，搭建议题树的时候，你也需要遵循MECE原则，对这些问题进行分组，弄清楚哪些是像树的主干一样的重要问题，挖掘重要问题的核心。
把复杂问题简单化、提出可行的假设后，就可以进入到第二步设计分析。可行的假设也只是假设，需要在事实的基础上证实或者证伪它，这就需要我们在短时间内制定出一个分析计划，弄清楚有哪些分析任务。
以事实为基础做严格分析，会耗费大量时间。在这一点上，麦肯锡也开发了一些方法帮助团队制订分析计划。作者在书里分享了两个经验，帮我们加快分析和决策的过程。
一个经验是，理顺分析的优先顺序，不做与假设无关的分析，“先摘好摘的果实”。分析问题时，人们有时热衷于做有趣的分析，而不是做相关的分析。因此，如果你是团队的领导者，就需要在制订分析计划的时候把好关，弄清楚哪些分析必不可少，哪些无关紧要，以及，哪些分析工作既容易完成又能带来重要贡献。作者说，避开无关紧要的分析，首先关注易解决的问题，就能做到事半功倍。
另一个经验是，不要追求绝对的精确，而是要在方向正确、范围恰当的“缓冲地带”里寻找答案。如果追求绝对精确，会浪费时间和金钱，甚至错失市场良机。
一位麦肯锡的前员工对作者说，有时候，他只想知道某个新产品的点子有多大价值，是500万美元、5000万美元还是5亿美元，可他身边的人总会纠结如果说了5000万美元，但实际上值7500万美元怎么办！而这位麦肯锡前员工认为，与根本拿不出数字比起来，少算的价值要大得多。
作者建议，分析问题时，人们需要克服追求精确的冲动，提醒自己，“我们不需要完美的模型，只需要好于现有的东西。”
制定好了工作计划，明确了哪些分析工作需要优先处理之后，接下来就需要收集这些分析需要的数据。
如今的现实情况是，人们掌握的信息太多了，很多时候，人们收集数据时遇到的困难，不是获得数据，而是如何准确地找到有用的东西。也就是说，在收集数据这一步，你的关注重点不应是数据的数量，而是获得数据的速度和质量。
作者在书里介绍了一些收集数据的策略和经验。因为时间关系，这里为你简单介绍一下，麦肯锡采集信息的一个主要方法，访谈。它是每一个麦肯锡项目都必不可少的内容，能带来很多好处，比如，获得关键数据，验证自己的观点，还能增加自己的方案被人认可的机会。
麦肯锡的访谈方法，强调有备而来、讲究礼节。有备而来其实就是要写访谈提纲，按照你预定的顺序，记下你想提的问题，提纲里最好只有三到四个最重要的问题，毕竟访谈时间有限。访谈中，要积极主动倾听，就是说，要利用语言和非语言信号，鼓励被访者对问题进行回应，同时，也要注意别让被访者离题太远，一旦被访者脱离主题，就要礼貌且果断地让他回到正题。这本书里还介绍了其他访谈技巧，这里就不多说了。
麦肯锡分析问题的流程中，前三步已经完成了，我们了解了如何建立初始假设、制订分析计划和收集分析所需的数据，接下来的最后一步是解释结果。这一步是麦肯锡做咨询的关键，因为“客户不会为花哨的文件和精美的幻灯片付费，只会花钱购买能使企业增值的建议。”麦肯锡顾问从分析中提取出来的结论、见解、建议，会直接关系到这项咨询服务的最终效果。
怎么解释结果呢？作者介绍，有两个方面，一个是理解数据的过程，要总结出数据告诉我们什么，其实就是要从数据到发现；另一方面是把你的发现，提炼成对客户有用的最终成果，客户应该采取的一系列行动，就是要从发现到行动。
如何从数据中提取发现？书里给了几个小建议，一个是使用二八法则，这是麦肯锡人最常使用的一个工具。我们知道，二八法则是一种粗略的估计法则，指的是20%的分析样本，能产生80%的效果。你在进行数据分析时，不妨留意下，哪些数据适用于二八法则，看看其中藏着什么机会。比如，你发现，公司80%的销售额都来自20%的销售队伍，那么，就可以深挖一下，这些销售人员哪些方面做得不错？怎么提高另外80%员工的工作效率？是否还需要保留这80%的员工？
作者的另一个建议是，每天工作结束后，问自己一个问题，“今天我学到的最重要的三样东西是什么？” 然后，花大概半小时时间把思考结果记在纸上，或者画成一个简单的图表，这样做可以帮你保存灵感，推动你的思考。
从分析中得出结论后，还需要把它加工成最终成果，也就是麦肯锡提供给客户的解决方案。
在这一点上，作者介绍，麦肯锡最重要的原则是“必须确保解决方案适合客户”。这意味着，麦肯锡人需要时刻牢记客户的优势、不足和能力，从客户的角度考察问题，问问自己，我的决策能够为客户或者我的组织带来哪些增值，思考：我的每条建议能产生多少回报？与自己提出的其他建议相比如何？