《噪声》4.第三部分

《噪声》的读书笔记和读后感。好，听完这些各种各样的噪声之后，你可能会感觉，要解决噪声，是一件非常复杂的事情。别担心，我们刚才之所以要把系统噪声拆解开来，是为了帮你“知己知彼”，理解噪声的产生过程，并意识到这个家伙是多么的无处不在、无孔不入。但是，咱们前面也说了，噪声在真正发生的时候，都是不规律、不可预测的，所以你在做判断的时候，其实并不能清晰地知道，具体有哪几种噪声可能会影响你的判断。作者认为，正因为如此，我们想要减少判断中的噪声，得靠事前的“全方位预防”，也就是尽可能地改善决策判断做出的这个过程，从而减少最终判断中的噪声。那么，我们要怎么改善决策或判断产生的过程呢？
根据书中内容，首先我们要有意识地改善自己的认知风格。
什么叫认知风格呢？简单来说就是你在思考、评估一些问题时候的风格偏好。我们的认知风格是非常丰富多样的。比如有些人喜欢多动脑子、思考复杂问题，有些人就不喜欢；有的人做判断喜欢靠直觉，有的人就需要慎重分析；还有，有的人思维批判性比较强，有的人就比较容易“听风就是雨”。
作者告诉我们，根据心理学家目前的研究，我们上面说的这些不同的认知风格，它们跟判断效果之间的相关性会随任务的不同而产生差异。比如，判断有些事的时候，想得多一些会比较好，而另一些事就最好别想那么复杂，等等。
那么，有没有哪一种认知风格，对判断力的影响是确定的呢？还真有，那就是“积极开放性思维”。它指的是一个人是不是愿意积极搜集那些跟自己见解有矛盾的信息。说白了就是不固执己见：虽然我觉得是这样，但我也愿意听大家的反对意见；在这个过程中，我能够根据新的信息不断修正自己的思维和观念。
实证结果表明，这种积极开放性对于提升判断力来说非常重要，并且，它是可以靠后天习得的。作者建议道，不管是领导者还普通人，我们在初步做出一个判断之后，最好能够有意识地提醒自己，这个判断可能是错的，并且，要对反对意见持开放态度；如果决定要坚持自己的决定，那也是在听取了各方意见之后，而不是之前。一个开放的人，他的判断力很可能会远超过那些“聪明人”。
那么，除了改善认知风格以外，我们有没有可能借助一些外部工具来提升判断力呢？作者在书里的确给出了一些方法，并且，最有趣的是，他还把其中一些应用范围比较广的方法放在了一起，形成了一套名叫“中介评估法”的组合拳法。接下来，我们就借助一个公司并购场景，把这套拳法一步一步地拆解来说说。
假设，你是一家食品公司新上任的CEO，你们最近打算并购隔壁的一家“老王面包厂”，正好你最近了解到了这么一套“中介评估法”，于是决定，这次就尝试用它来改造一下你们一贯的决策流程。
首先第一步，是决策分解。
在这一步里，公司团队要明确，跟收购一家公司相关的，最重要的评估维度有哪些。经过讨论，你们确定了7个维度，分别是老王面包厂的盈利能力、管理团队质量、产品创新能力以及收购能发挥的协同效应，等等。这7个维度，是你们在这次收购中最关心的几个维度，并且它们相互之间没有重叠。作者把它们叫作这次判断过程中的“中介”。
好，第二步，叫中介评估。
在这一步里，我们需要对刚才确定的每一项中介给出评价。在这个过程中，最重要的是要采用“外部视角”。外部视角是什么意思呢？用作者的话说，就是要让评估尽可能有可比性。比如说，在评估面包厂盈利能力的时候，不能光是评价一句“好”或者“不好”就完了，而是要把它跟同类公司进行对比，看看它能排在一个什么位置。你最后的评估表述应该是这样的，比如，“综合过去两年的盈利数据，该公司的盈利能力在同类公司中处于前40%的位置”。作者认为，像这样的“相对判断”，要优于“好”或“不好”这样的“绝对判断”。
并且，在对中介做评估的时候，我们要尽量把每一项评估分开、独立来做。比如，安排七位不同的评估师，每人负责评估一项中介，其间不许进行交流。这样做是为了避免各项评估之间相互影响。比如，假设你已经评估完了这家公司的盈利能力，感觉很强，那么你接下来再去评估它的管理团队质量的时候，很可能会在潜意识里有一个先入为主的正向看法，那么你的判断也可能会因此受到影响。
在这第二步“中介评估”结束的时候，我们手里应该有这么一份评估报告：报告里的每一章仅聚焦于一项中介评估，这一章要包含有关评估的所有事实性信息，并在最后针对这个中介给出一个评分。
接下来是第三步，决策会议。也就是说，你们要召开董事会，对上一步里形成的这份评估报告进行表决、做出最终决策了。
在召开决策会议之前，你读了一下评估报告，发现报告里的各项评分分歧有点大。比如，盈利能力得了9分，产品创新能力6分，管理团队质量却只有4分，等等。不过，你心里清楚，这些差异是保持评估相互独立后的必然结果。这样多样化的结果虽然不会让决策变得更容易，但会让决策变得更好。
之后，在决策会议上，你建议董事会采用一种“评估——讨论——评估”的决策流程。具体来说就是，董事会成员们先各自详细阅读评估材料、审查每一项评估，然后在手机投票程序上对每项评估给出自己的评分。这个评分可以跟评估报告里给出的评分相同，也可以不同。
大家针对每一项的评分分布情况会立即在屏幕上显示出来，但不会显示评分者是谁。这样能够最大程度地保护意见的独立性。
接下来进入讨论环节。在这个环节，你的主要任务是，引导大家花更多的时间，讨论那些有分歧的项目，并且要确保产生分歧的成员们都发言，鼓励他们用事实和论据表达自己的观点。当讨论接近尾声时，董事会成员要给每一个中介项目再重新打个分。
最后，到了要对这项并购下结论的时候了。现在你的面前又出现了一张大表格，里面有每位董事对于每个中介项目的评分。那么，面对这张表格，我们应该如何决策呢？
你可能首先会想到，取个总体平均值，或者来个加权平均。但是作者告诉我们，在这个时候，相比于用某些计算公式来得出结果，更好的做法是让大家根据这一整张表格，直接调动直觉，举手表决、做出判断。
这背后最主要的理由是，凡是公式，它肯定是一个确定性的规则。而在做重要决策的时候，只要人们知道有确定性的规则存在，就会不自觉地在评分过程中考虑到自己的评分会如何透过这个规则对结果产生影响。因此，很多人就会给出一个并非自己真实所想的评分，只为了让最终的结论朝自己希望的方向走。所以，作者指出，这个时候，不如就抛弃所有规则，直接让大家根据直觉进行判断。
并且，作者告诉我们，让大家在这个阶段运用他们的直觉，跟让他们在一开始就运用直觉是非常不同的。因为，在经历了刚刚一长串尽量客观的调查评估过程之后，大家的脑海中必然已经在信息和事实层面达成了相对同步，那么他们的最终决策也肯定会尽量稳妥地以这些事实为依据。并且，在最终结果出来之后，如果有人坚持要反对，他就需要拿出比之前更加强有力的证据才行。
按照前面咱们说的这套逻辑，董事会对这项并购交易进行了评估、讨论、再评估，然后进行了举手表决。最终，董事会做出决定，支持收购老王面包厂。至此，这项重大决策以尽量噪声最小化的方式圆满完成。
上面我们介绍的这一整套“中介评估法”，它作为一套组合拳法，最妙的地方在于，你既可以把它的每个招式拆解下来用，也可以在重要关头郑重地打出这一套完整的组合拳。作者指出，不管是组织还是个人，在需要权衡多维度信息来评估某些选项或计划的时候，都可以借鉴这套“中介评估法”中的招式，来减少判断决策中的噪声。
我已经把这套拳法的主要步骤、注意点和原因整理成了表格，放在文稿中了，欢迎你点开文稿、一键保存，以备不时之需。