《爱因斯坦的老板》3.管理者如何领导天才

《爱因斯坦的老板》的读书笔记和读后感。接下来，我们来看第二个问题：管理者如何领导天才？

既然从本质上看，招纳天才就像是在做投资，那么，要想制造预期之外的收益，你就得明白一个道理：天才不是管出来的，而是惯出来的。怎么个惯法呢？我们接下来具体说一说。

首先，你要以他们的能力版图为核心，为他们搭建一个得心应手的协作团队。在这里，很多人都有一个误解，认为天才都是「孤胆英雄」，靠一个人的头脑，用一支笔、一张纸写写算算就能出成果。其实完全不是那样，天才也是需要团队协作的。比如，爱因斯坦就因为没有合适的团队吃了不少苦头。爱因斯坦隶属于IAS的数学系。数学系的领导者是著名的数学家奥斯瓦尔德·维布伦，他是一个控制欲很强的管理者，他经常过度干涉爱因斯坦的工作。当初爱因斯坦除了选择加入IAS以外，他还有另一个选择，加入加州理工学院。而爱因斯坦之所以下定决心进入IAS，就是因为他的大老板弗莱克斯纳答应爱因斯坦，让他和他的助理德国数学家沃尔特·马耶尔一起入职工作。然而刚到数学系，维布伦就把马耶尔安排到了其它项目中，并给他一个独立职位，使爱因斯坦没有得心应手的科研伙伴。而这个维伦布还多次拆散过爱因斯坦和他的其他研究伙伴，比如物理学家伯格曼、数学家英菲尔德。在维布伦的排挤下，爱因斯坦非常绝望。在一次数学系的全体会议上他对英菲尔德大声说「我要告诉在场的人你有多棒，我们正在一起做一个重要的科学项目……然而，他们中间从来没有人帮过我。」

这种传统的层级式管理方法大大降低了天才们的工作效率。天才数学家维布伦因为嫉妒爱因斯坦而分散了注意力，而爱因斯坦因为肮脏的办公室政治变得孤立无援。这场巨人之战中，最后的输家是我们。爱因斯坦一生中从未解决引力和电力统一的问题，这个问题直到现在依然困扰着我们。我们很难想象，如果马耶尔、伯格曼、英菲尔德可以和爱因斯坦持续地进行研究，会发生什么。爱因斯坦的例子给了我们一个启示，天才不是管出来的，而是「惯」出来的。他需要我们以他的能力版图为核心，为他搭建一个能让他发挥最大优势的协作团队配置。

但是要注意，团队成员也不是越多越好。团队的智力成就不是所有天才智商的加和，过多的天才反而会降低合作的效率。哈佛大学的哈克曼教授进行过一项企业团队规模的研究。他发现，随着团队规模的增大，各部门之间运作所需要的联系也会呈指数型增长。最终，交流沟通的重担，信息传递的不畅都会导致天才们效率的下降。哈克曼认为，再大的企业，它其中的小团队人数规模也不能超过9个人。不断地注入新鲜的血液会使团队成员缺乏一种稳定带来的安全感。

既然天才是惯出来的，你就得给他们提供足够的目标和方向。只有这样，他们在团队中才能有安全感和价值感。人们还有对天才还有一个误解：天才不需要被引导，应该给他们完全的自由，让他们自己发挥想象，创造出意想不到的美好。爱因斯坦的老板弗莱克斯纳也是这么认为的。爱因斯坦到IAS之初，弗莱克斯纳并没有给他定一个明确的工作目标。因为他觉得天才知道自己想做什么，自己作为一个平凡人没有资格告诉一个天才该做什么。然而，事实却并非如此，爱因斯坦非常迷茫，他无法感知到自己在团队中的功用和价值。他在一次社交聚会上开玩笑地说道，他来IAS的主要目的是让人观赏，而不是做任何实际的工作。意识到这点后，弗莱克斯纳立即为团队制定了一个共同愿景：打造世界一流的数理研究院。在这个愿景内，每个小团队又形成了一个个任务闭环。他们在这个闭环内循序渐进地攻克难题，验证想法，获得了方向感和成就感。有了共同的愿景和项目任务，天才们才能不再迷茫，专注于为团队工作。这告诉我们，要想投资达到预期外的收益，管理者就需要为天才们描绘出一副共同愿景。在共同愿景下，也要让他们在自己的任务里，有一个最小化闭环的成就感，最终帮助他们形成一个有凝聚力的团队。

除此之外，你还要时刻为你的天才筛选灵感。很多人对管理天才的第三个误解是，管理者需要一直鼓励天才坚持自己的想法。其实，很多时候是反过来的。天才的思维过于发散，管理者要做的，恰恰是帮助他们收敛自己的想法。天才就像猫咪追逐激光笔的红点一样，他们无法控制自己去追逐那些闪现在脑海中的好点子。虽然这些好点子使天才非常多产，但并不是所有的点子都值得团队付出努力。这时候，管理者要做的就是帮助天才「过滤」脑海中有干扰性的灵感，帮助他们聚焦于创造额外的收益。

那管理者该如何区分哪些灵感是创新，哪些灵感是分散精力的干扰呢？赫罗马斯提出了「三步走」的评估方式。第一步，需要评估这个想法是否新颖。不新颖的点子可能已经被前人验证失败，或存在侵犯他人知识产权的风险。这就是为什么爱因斯坦坚持将实验失败的论文也发表出来。知道哪扇门是关上的对团队来说至关重要。第二步，评估这个想法是否可行。火星之旅是可行的，但金星的大气中含有硫酸，温度高达470摄氏度，足以让铅融化。哪怕是天才成员想法，由于现有的财力和技术无法支撑，也不要轻易批准这个实验。第三步，要评估它的实际效益是否大于机会成本。试想，如果这个想法走向了死胡同，你们整个团队的其它项目的利益会不会受到影响。

所以你看，天才根本不是管出来的，是惯出来的。你要为他搭建一个自己的协作生态、为他提供足够的方向感和安全感，也要时刻帮他过滤掉干扰性的灵感。只有这样，才能让他在你的团队中发挥出最大优势。