《隐形冠军》4.隐形冠军的特征

《隐形冠军》读书笔记和读后感。这些隐形冠军的特征。

重视市场领导力

这些隐形冠军追求市场领导力。什么叫市场领导力？

• 不仅仅是销售额和销售量，它们最重视的市场领导力来自技术和质量，也就是说它们为行业制定了这样的标准。隐形冠军公司在市场上占主导地位的平均年限是22年，而且地位很高

• 这里边提到了一家生产叉车的公司，叫凯傲（Kion）。在2012年，凯傲叉车被中国的潍柴动力收购了。现在很多中国企业到德国，收购这种隐形冠军的公司，这是一个后来居上的后发优势

• 而且这个作者认为隐形冠军一定需要具备领导世界市场的野心，当他在全世界各地做演讲的时候，他都会问受众这个问题——你想不想成为世界的领导者？ 现场举手最多的人是来自中国，而在中国演讲的时候，现场有一半以上的人会举手说，我们希望能够成为世界领先的公司。所以作者觉得今后中国跟德国，在这方面的竞争会变得非常地激烈

同时，所有的隐形冠军都不依靠低价和价格战，它们靠的是卓越的性能，因此这些隐形公司平均的价格溢出能够达到10%到15%。就是说你也可以买一个非隐形冠军生产的东西，它便宜，但是你要买隐形冠军的东西，就要贵10%到15%，这一点是非常值得我们尊敬的。

• 当我们说“这是德国产的”，我们就已经做好了贵一点的准备。德国有这么多的公司，这么多年坚持下来，就是比别人卖得贵，但它依然能够活得很好
• 因为只有有足够高的价格溢出，它才能够有更多的资源去进行研发和品质的提升，以及售后的服务等等。所以这是隐形冠军的第一个特征，它们追求市场的领导力
  

  聚焦

隐形冠军都比较聚焦。

• 1/4的隐形冠军所在的市场容量都低于3亿欧元，就像我们说做图钉的或者做缝纫机针的那些公司，它们在全世界的市场容量都不到3亿欧元，但是聚焦在这里，你能够做得很好，因为你的竞争是非常有限的，你可能成为一个领先者。那要怎么样拓展呢？你可以进行多维度的市场定义
• 比如说在美国当年西部大开发的时候，如果一家公司把自己定位成一家铁路公司，那它很有可能赶上那一波的风潮，产生了很多的铁路上的收益。但假如它仅仅把自己定义为一家铁路公司的话，就很有可能会止步于此，因为后来美国并没有大力地发展铁路。可是如果它能够稍微改变一下，把自己的市场定义变得多维度一点，说我们是一家运输公司，解决的是交通和运输的问题，那从铁路到高速公路，再到飞机都可能跟它有关。所以这些隐形冠军公司的拓展，是来自对市场的重新定义，在这个狭小的聚焦的市场当中，要努力地成为专家。

• 这本书里有一个案例很好，特种材料制造商康宁（Corning）的首席财务官说，我们刻意选择聚焦困难的技术，我们不是很擅长处理简单的问题，简单的问题大家都会做，我们拼不过别人。大家都会做，对你未来的发展来说，其实也是一种很高的难度。有很多人创业的时候，喜欢选择上手就能做的事情，你上手就能做，别人上手也能做，所以导致的结果是进去很容易，但想赚钱变得很难。你就看看那些小餐馆的竞争有多么地激烈，有很多今天开张，明天就倒闭。因为小餐馆开起来容易，但是谁都能开，最后竞争反而变得非常激烈。但如果你集中精力做困难的事情，那很可能你留给竞争对手的生存空间就十分有限。你如果专门做粘芯片的胶水，那个市场容量不大，你把它研究透了，别人想来研究，连研发的成本他都不愿意出，所以最后你就会很舒服地待在这个利基市场当中，成为一个隐形冠军。

  当然聚焦也会有聚焦的问题，聚焦一般会带来三个风险

• 第一个就是对单一市场的依赖。因为你把所有的鸡蛋都放在一个篮子里边了。就比如说你聚焦在医院病床的床脚轮上，然后如果过两天有一种新的发明，用磁悬浮的方式把床悬浮起来，不再用床脚轮了，那可能整个这个市场就没有了，所以这是第一个风险

• 第二个，一个高价的利基市场，可能遭受到普通产品的攻击。也就是说那些不怎么样的产品，也在不断地迭代和进化，当它迭代进化到了一定的程度，能够替代你的时候，可能你一瞬间就失去了这个市场

• 第三个，利基市场过小的市场容量，或者生产地的高工资水平，会导致生产成本过高，从而使客户的认可度和价格竞争力丧失。当你在那个小市场里生存得太舒服以后，慢慢地你的竞争力也可能会受到相应影响。所以聚焦有它的好处，但是也有可能会带来风险。

  不过大量的隐形冠军依然选择了聚焦

• 有一个叫作温特霍尔特的公司，它们就聚焦于洗碗机，洗碗机还能怎么聚焦呢？它们是聚焦在酒店和餐饮业的洗碗机，就是民用的不做了，就做酒店和餐饮业的洗碗机供应。因为这个领域的洗碗机更专业，更需要你做相应的研发，它们占到了全球市场份额的15%到20%。而且它不只提供洗碗机，它给酒店和餐饮业提供全套的洗碗服务解决方案，就是纵深做下去，使得这个产业变得更大。

  通过深度创造独特性

那么保证独特性的方法有哪些呢？

• 比如说专利、品牌、客户关系，还有艺术创意
• 所以这些德国公司非常重视知识产权，非常重视注册专利技术，然后不断地加深深度，提供深度的方法。

首先，从提供产品发展到提供解决方案。就是我卖的不仅仅是一个产品，我卖的是一整套的解决方案。

接下来，进行深度价值创造，减少外包。这些隐形冠军公司，70%以上的产品都是自己进行深度加工的。那我们会说，不是国际化吗？不是应该零件来自四面八方吗？这是针对普通的产品来讲，但是对于这些隐形冠军产品，70%都是自己完成的深度加工。

比如原材料的深度。一个百年的铅笔品牌，叫作辉柏嘉（Faber Castell），有人到德国去旅游，都会带这个品牌的铅笔回来作纪念。辉柏嘉在巴西竟然有100平方公里的森林，为什么它会在巴西建森林呢？因为它认为供货商所提供的木材质量不能够达标，不能够满足它们做铅笔的质量，所以它们自己在巴西种森林，同时也完成了企业社会责任。

还有机器设备的深度。比如麦当劳，当然麦当劳不能算隐形冠军，但是麦当劳和肯德基所用的厨房设备，都是有它们专利的设备的。

然后还有研发的深度。这些方面能够使得我们在打造一家隐形冠军公司的时候，把深度做得更加地深入，更容易实现聚焦。

## 全球化

然后隐形冠军的另外一个特点是全球化。隐形冠军公司并不是在成为冠军以后全球化的，大量的公司都是在刚开始的时候，就已经进行了全球化的工作。因为德国的市场太小了，你指望德国的一个州、一个镇的市场养活这家公司，几乎是不可能的。所以它们从创立之初，就是面向全欧洲、面向整个世界在销售的。

这里有一个数字我觉得特别重要，假如德国的市场基准数是100的话，那么整个欧洲市场是多大呢？就是370。那么整个世界市场是多大呢？就是1135。所以有可能你在中国做一家公司，只面对中国的市场，也能够让你的体量足够的大，因为中国人确实够多，所以我们有很多公司到现在也没有出海的计划，我们把中国的市场做好已经很好了。但是在德国是不行的，德国只有100，那么想做到1000多，就需要走向全球。所以全球化是几乎所有隐形冠军公司的第二根支柱。

隐形冠军第一根支柱是市场领导力，第二根支柱就是全球化。然后有人问作者西蒙：你能不能告诉我，有多少德国公司开始在中国建厂？他说，每当我听到这样的问题，我就会告诉他们，所有的隐形冠军公司都在中国建厂。他说这个答案未必一定是准确的，但是方向没错，就是几乎所有的德国公司都在跟中国产生着各式各样的合作，因为你只要失去了中国，就等于失去了全世界一小半的市场。

## 贴近客户

接下来，隐形冠军还有一个秘诀，就是贴近客户。所有的隐形冠军公司一定要跟你的客户走得特别地近。3/4的隐形冠军公司会采用直接销售的方式，它们不用代理商，不用到处分包的方法，不是靠简单地做广告，而是强调面对面地交流。当你能够跟你的客户面对面交流的时候，效果会比简单地通过广告和信件沟通要好很多。

要不断地去关注客户的需求。这里有一张图，展示了客户需求重要性的排行。排在第一位的不是价格，而是产品质量；排在第二位的是经济性，就是划算不划算，性价比高不高；排在第三位的是准时供货；第四位，售前咨询；第五位，客户贴近度；第六位，售后服务；第七位，供货弹性，意思是万一我们要得多，你能不能有；第八位，价格；第九位，系统一体化的解决方案；第十位，分销；第十一位，是不是德国制造；第十二位，与供货商的合作；第十三位是重要的专利所有权；最后一位是广告。所以对于客户来讲，他更重视的是产品质量和经济性的要求，价格反倒排在中间靠后。

然后你要想办法成为客户的战略工具。这一点挺扎心的，扎谁的心呢？扎日本企业的心。西蒙说有一次很多企业家在一个大会上，讨论日本的产品和德国的产品有什么区别。比如说日本的丰田、索尼，这些公司在全球销售量很大，然后德国的公司也是销售量很大，那么这两个国家的产品有什么区别？有一个人讲了一句话，在场的人都很认同，他说如果一家日本企业消失了，那么客户就会找到相应的替代公司。没有丰田了，那我就开福特呗，或者我就开上汽也行。所以当一家日本公司消失了以后，大家首先想到的就是替代的品牌。但是当一家德国的公司消失了以后，这个行业很有可能就停摆了，没法做了。因为必须得用他们家的技术，必须得用他们家的工具，必须得用他们家的压路机等等，这就是德国公司和日本公司的区别。

当然是不是确实这样呢？咱们不做评判。可能因为作者是德国人，所以他会比较倾向于维护德国的荣誉感，但是我们要知道这句话很重要：你要想办法成为客户的战略工具。就是客户愿意花更高的价格买你们家的设备，是因为买了这个设备以后，客户就会跟别人不一样，就会甩开别人几条街，这就是成为客户的战略工具的作用。这其中也会出现很多很有意思的风险和保障，是个双刃剑。

好处在哪儿呢？比如说有一家公司，它生产了全世界最大多数的汽车倒后镜。有一次，这家公司的管理者犯了一个很大的错误，导致整家公司现金流紧张，出现了危机，怎么办呢？整个汽车行业给它捐钱，这些汽车的巨头们想办法筹钱把它救活。为什么？因为如果这家公司倒了，后视镜就没有了，后视镜如果没有了，车就没法卖了，它会直接影响到大量的汽车厂商。所以这是成为客户战略工具的好处，它能够跟客户离得很近。

坏处是什么呢？坏处是很有可能一个客户倒了，你就跟着一块儿倒了。比如说你是搞飞机发动机上的一个零部件的，那么可能你的客户全世界就两家，一家波音，一家空客。如果任何一家出了问题，你的公司就全完蛋了。所以肯定是有风险的，因为你跟客户绑得特别紧密。

## 提供最优的产品和服务

隐形冠军的一个要素就是提供最优的产品和服务。

• 这里举了一个爱纳康的例子很有说服力。爱纳康是造什么的呢？专门做风力发电机的，爱纳康的产品要比别的风力发电机贵很多，但是它们有一个条款，它们在给客户提供设备的时候，会签署承诺12年内设备正常运转的条款，就是保证我的产品在12年之内不会出问题，如果出问题我会有赔偿。就这么一个条款，让客户一下子放心了。因为客户算来算去发现，我宁肯多花点钱买这个贵的，保证12年不会坏，这个效益是更大的。所以当你能够给出最优的产品和服务的时候，你就能够赚到更多的钱。

  书里有一段讲到了我们中国的企业，而且是我们陕西的企业。作者说有一家中国企业——陕鼓动力股份有限公司，在从传统的生产型制造企业向现代服务业转型的过程中，取得了同样令人刮目相看的成就。2006年，陕鼓动力股份有限公司正式对外发布远程监测运营服务中心，通过对设备机组的振动、温度等参数的监控，来预判基础设备的健康状况。也就是说，陕鼓把这个鼓风机设备卖给你以后，它可以在远程监控，比你会更早地知道这个设备哪个地方会出现问题，它会监测这个设备上的震动。2017年，陕鼓服务和运营板块完成了销售收入约43亿元，占销售额的3/4还要多。它从一个生产鼓风机的公司，变成了一个大数据公司，一个监测鼓风机的服务公司。

就好像我们坐飞机，当飞机起飞了以后，那个发动机的所有数据都会被传回到发动机公司，他们会看到每一台发动机的工作状况，这时候你就会觉得安心了很多。因为你的飞机在飞的时候，发动机是有人照顾的。而且那些发动机甚至波音都没有买，是从那些公司租来用的，它们收的是租金，所以我觉得现在的生意模式已经千变万化了。

然后这个作者说：“我们迄今为止见过的最先进的服务系统之一是在三一重工。公司总部有一个大厅，类似宇宙飞船的控制中心，在一张巨大的电子地图上，客服工程师正在服务的设备所在地都一目了然。这里与在服务体系内的设备保持着在线联系，可以随时进行诊断，甚至可以进行远程故障排除。”就是中国的这些冠军公司，也已经逐渐地被世界上的企业家看得到，我们也在不断地进步。而且像三一重工，是我们樊登读书的深度用户，我觉得这一点我们也有与有荣焉。

建立自己的品牌

有了更好的产品以后，就需要去建立自己的品牌。我们会觉得，你不是隐形冠军公司吗？怎么会有品牌呢？它们的品牌是在专业领域的。“每一个歌手或者音乐技师，都会知道森海塞尔和纽曼的麦克风；没有任何一个农场主不知道克拉斯牌的拖拉机；每个土豆种植者都熟悉世界领先的格力莫马铃薯收割机；每个牙医都对西诺德和卡沃牙医设备，或者是Comet牙钻这些品牌如数家珍。”千万不要觉得一家隐形冠军公司不需要做品牌建设，你的品牌建设可能是在展会上进行的，可能是通过对客户的拜访，可能是通过打专业领域的广告，或者在高端财经杂志上做广告，总之你要让你的专业用户认可你。

有了这些以后，你才能够带来相应的溢价。如果你没有品牌，没有服务，你的产品不够好，你凭什么获得品牌溢价？没有品牌溢价，你只能够跟别人在红海当中竞争，经常发愁的是对方不给你打款，因为对方有你也行，没你也可以。你不敢跟甲方叫板，导致的结果是你赚不到钱，所以这就会让生意进入一个恶性循环。而如果你真的能够下功夫，提升自己的能力，让你做到不可替代，这时候任何甲方跟你都是公平谈判的状态，甚至会对你很尊重。

## 持续地创新

隐形冠军还会持续地创新。和那些五百强公司比起来，隐形冠军公司的平均员工专利数高5倍，而它们平均获得单个专利的费用只有五百强公司的1/5。也就是说隐形冠军公司获得专利的效率更高。然后，所有的创新必须用来提高客户的效用，不能够提高客户效用的创新，不叫作创新。这里有一个词，叫作“研发强度”。什么是研发强度呢？这个企业平均投入到研发当中的费用，占到销售额的比例，叫作研发强度。德国的企业平均是1.8%，就是如果销售额100万，那么1.8万用来做研发，这个是德国企业的平均数。德国的机械制造企业的平均研发强度是3.5%，隐形冠军平均在研发强度是6%。然后不少隐形冠军的研发强度，甚至超过了10%。

我听华为公司的人讲，华为的研发强度是15%，这个在华为的文化里，叫作“深淘滩，低作堰”，他们学的是都江堰的文化。深淘滩是什么呢？就是不要把坝筑得越来越高，因为坝筑得越来越高，会带来很高的风险，成本也很高。坝不高，怎么样能够让水流得多呢？要底下挖得深，要每年岁修时，把泥沙都挖出来。这也是都江堰能用这么多年的一个非常重要的原因。华为从都江堰这儿获得了启发，他们也要“深淘滩，低作堰”，对他们来讲“深淘滩”意味着什么呢？就是我的研发的强度，要达到15%。低作堰，就是利润水平不能够太高，如果你的利润水平过高，这个坝筑得太高，导致的结果是上下游都会因此而受损，所以用这样的方法来构建一个更加良好的生态圈。所以持续地创新，对于所有的隐形冠军来讲是非常重要的。

书里作者说来自新兴国家，尤其是中国的企业，在创新方面不遗余力，并且通过并购国外先进企业的方式，实现弯道超车。比如说上工申贝集团收购了Dyürkopp Adler——一个造缝纫机针的公司，三一重工收购了普茨迈斯特，潍柴动力收购了凯傲叉车，美的集团收购了库卡，这都是活生生的案例。中国人喜欢通过收购的方式来进行弯道超车，咱们最大的优势是钱多，市场大，所以有能力收购这些有价值的隐形冠军公司。

隐形冠军还有一个原则：要与客户一同研发。就是当你做研发的时候，不要闭门造车，你需要经常跟客户沟通，从客户那获得灵感，去观察客户的痛苦，观察客户不方便的地方，想办法帮他解决掉。

那么隐形冠军的竞争优势来自哪儿呢？第一个就是产品质量。

第二个是与客户的亲密关系。因为它们长期在做客户的跟踪，跟客户在一起战斗，然后准时交货。还有它们能够提供很好的咨询服务，以及它能够给客户带来很好的经济效益。

第三，最有意思的一点是，隐形冠军都有着一个竞争搭档。什么叫竞争搭档？你知道人类历史上很多大艺术家都是成对成对出现的，像李白和杜甫，米开朗基罗和达·芬奇，马蒂斯和毕加索，高更和梵高，都是成对出现的。作者还在书里边列出了隐形冠军公司的搭档，他甚至把它们的邮编都列了出来。由此你就能够看到，这些竞争搭档公司离得有多么近。比如说全世界做购物车最大的两家公司，一家叫旺众（Wanzl），一家叫Siegel，这两家公司一个邮编是89340，一个是89341；生产床脚轮的两个公司，一个叫腾德（Tente），一个叫Rhombus，它们的邮编都是42907，一模一样。书里还列了其他各式各样的公司，距离都很近。

为什么成对出现能够相互促进，相互竞争？比如说长沙，有三一重工，同时也有中联重科；杭州有娃哈哈，同时也有农夫山泉。因为凑在一个城市里，互相促进，互相追赶，能够产生产业集群，也能够产生人才集群。你想想看，如果这个城市里很需要这一行的人，那这些人就都聚集在这个地方来了。我们讲过一本书叫 《我们如何走到今天》，人类历史上关于玻璃的大型突破——从玻璃到放大镜，到眼镜，再到光纤的这个过程，就是因为大量的玻璃制造商被赶到了一个小岛上，在那个小岛上集中起来了以后，产生了这种群聚的效应。因此隐形冠军要扎堆，需要形成这种产业的优势。

隐形冠军还有一个资本上的特点，就是它们更多地使用自有资金，不喜欢融资，不喜欢用投资人的钱和银行的钱，它们的自有资金很丰富。当然，到这本书后半部分，从管理学的角度来观察，我不断地提醒自己这是不是光环效应？作者是不是陷入了光环效应当中？是不是只是因为它们成功了，所以我们才以为这些元素是有效的？但是这本书前半部分，我认为就是对于隐形冠军的客观总结和描述。

隐形冠军有精简的组织机构。基本上，隐形冠军的公司，董事会都不大；员工能力比较多元化，一专多能；层级比较少，实行事业部制，及时地进行业务分拆。比如说你产生了一个新的产品，这个新产品不要跟老产品混在一个公司里，容易形成老产品对新产品的绞杀，所以需要尽快地把它们剥离出来，形成新的业务分拆的分公司或者子公司，这种公司的成长速度会变得更快。

所有的这些隐形冠军公司都非常重视流程的优化，随着新的技术的发明，要不断地优化流程。同时要学会激发员工。因为隐形冠军公司都有着比较强大的企业文化，他们有匠人精神，他们是以做这一行为荣、为乐的，缺勤率很低，离职率更低。德国隐形冠军公司的平均工龄是37年，就是一个人基本上一辈子就在这一个公司里边待着。隐形冠军公司的离职率只有2.7%。隐形冠军还有一个特点就是，这些公司的活比人多，一定要保证这个公司时刻处于人不够用的状态。这是一个非常重要的关于创业心得，创业一定要由小往大做，好公司都是由小往大做的，糟糕的公司都是由大往小做的。就是因为一开始有钱，所以赶紧招人，招了一堆的人，后来发现人浮于事，矛盾很多，效率很低，大家闲着没事，就开始闹办公室政治，于是开始缩减，由大往小，最后没有了。所以这些隐形冠军公司保持着活比人多，你像那个管风琴公司，一共就65个人，不增加。

隐形冠军非常重视招募和培训。它们可以招募全世界最好的学校的学生，包括在中国，它们喜欢北大、清华、交大、复旦这样的名牌院校的学生，因为隐形冠军公司具备这样的优势，它是可以招到很好的学生的。招进来以后一定要深入培训，只有培训过后，这个人才会更加好用。