3.才能是通往领导者-领导者的一根支柱

接下来,我们来看第一根支柱才能。什么叫才能?你想想看,你把权力下放给了下级军官,结果下级军官搞出安全事故来,核潜艇爆炸怎么办?!

当我们下放权力给下级军官的时候,我们一定要能够保证他们的才能得到提高。所以,没有才能,空谈授权是非常危险的一件事。

在这个部分,他们首先是有过一次反思。就是有一个军事长,在操作一个军事过程的时候,出现了一个安全事故。这个安全事故出来以后,他们就不断地复盘为什么会出现这安全事故。最后的结果,就是虽然他对流程很熟悉,但是当他在做的过程当中,进入到了脚本化操作。《弹性》里边讲脚本化操作,就是完全不过脑子了。通过惯性在做一些事的时候,就最容易出现这样的风险。

所以,怎么提升“才能”?

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谨慎行事

马凯特提出,第一招,我们要推行谨慎行事的这样一个举措。什么叫谨慎行事?简单地解释一下,就是你坐飞机的时候,下飞机看那些空姐开门的过程,就叫作谨慎行事。空姐开门开了无数次了,每天开好几次,但是她们每次开门之前,一定要两个人,拿着一张纸。这个人念一条,那个人复述一条,做一个动作;再念一条,复述一条,做一个动作,这就叫作谨慎行事。

这个谨慎行事的方法,能够消除惯性。它的步骤,叫作暂停,说出,行动。就是你要动手做一件事之前,先别做,要暂停,用嘴说出来,说完以后,没错,再动手。这个就叫作谨慎行事。

很多底下的军官就反对这件事,说太教条了。真正打仗的时候还要说吗?!真正打仗的时候,那个导弹直接推上去就打了,哪能这样!

马凯特说,不对,这才是真正的为了实战,而不是为了训练作秀;不是为了应付那些检查人员,我们在这儿不断地念叨来做这个东西,而是真的把这个东西做到极致以后,打仗的时候它才会不出错,才会更加灵敏。

那到我们普通的这些组织当中,你说我们如果每天都是嘴里念念叨叨地去做一些事,是不是有点过分呢?

很多组织可能没有到这么严重的程度,但是我们至少可以推行清单革命。《清单革命》,就是为了解决惯性的问题。

真正因为惯性做事而出现大量的偏差,这就是傲慢的表现。官僚主义就是傲慢,就是我觉得这我都见过,我觉得这些事都玩多少次了,不会出问题,你放心吧。

当你出现这种心态的时候,你就是通过惯性在做事,没有带脑子。这时候就会出现大量的麻烦。

所以,作为我们普通的组织,我们最起码在每一件事上有一个清单,我们按照清单检查一下,才能够减少我们大量的错误。

这是第一个提升能力的手段,叫作谨慎行事的原则。

虚心求教

第二招,是我非常欣赏的,叫作虚心求教。

这个像什么?就像我们讲过的《终身成长》那本书里边,作者说,我们在生活当中所遇到的所有的挫折,都是学习的过程。这就是终身成长的心态。

所以,马凯特在他们的潜艇上,没有用训练这个词。他把所有的训练行为,全都改成了虚心求教行为。他说,这是我们虚心求教的一个过程。

为什么呢?因为我们的目标是要追求卓越,我们的目标是希望成为更加卓越的军人,成为一个更能干的管理者。

所以,我们做的所有的问题,遇到了挫折也好,遇到了困难也好,我们都要虚心求教。包括上级对下级,我们想要解决问题。你为什么跟他谈话?你不要觉得是你要搞定他,你要改变他的想法。未必,你是在向他虚心求教,在找这个问题的根源。

所以,圣塔菲号的行动纲领,上面说:

我们每天要坚持做什么?我们虚心求教。

为什么我们使用虚心求教,而不是训练这个词呢?训练意味着被动接受,是知识摆布我们。我们参加训练,我们被训练。虚心求教是主动的,是我们自发的行动。

我们虚心求教什么内容?我们学习如何使潜艇“来之能战,战则必胜”。

接下来,我们为什么需要参与作战任务……它一条一条地往后推,到最后和愿景联系在一起。这就是你为什么要虚心求教的原因,你虚心求教的目的,是实现那个更大的目标。

所以,这样一来你会发现,整个组织慢慢地进入到一个良性的循环当中。

什么良性循环呢?有虚心求教的训练方法,然后技术能力得到提升。技术能力得到提升,他又获得了决策权。由决策权带来了积极性。然后积极性使他更加虚心求教。整个链条就转动起来了。

但是你要知道,如果我们这个链条反过来转的话,它就是一个糟糕的恶性循环。没有授权,没有积极性,没有决策权,技术能力不会提高。

所以,不愿意虚心求教,业绩变得越来越糟糕,整个变成了负面的。所以,作为一个领导者,一定要有能力去提高每一个岗位的能力。

提高岗位的能力的下一招,我们可以做一个领导力的练习。就是他让这些军官们坐在一起,白板纸又拿出来了,说如果某某管理层,有权力做某某决策会怎样,这样一个东西。

就是让大家去畅想,如果一个军士长,有能力去做一个关于核潜艇下沉的这么一个决策会怎样。做这样的讨论。这是权力下放的一个方向。

做了这样的畅想以后,讨论的话题是什么呢?讨论他需要具备哪些技术能力,才可以让他做这个决策。就是我不能够说,你想要授权什么,我都授权给你。你得讨论你想要拿到这个授权,那么这个岗位需要具备什么样的能力。

大家讨论出来以后,把所有这些需要具备的能力,一条一条地列出来,然后教给大家进行培训,用虚心求教的心态来解决这个问题。这就是我们说的“才能”的第二招,叫虚心求教。

不要概述,请证实

第三招,是用证实来代替概述。

马凯特发现,每次在做一个行动之前,要开那种简报会。就是待会儿我们要做什么行动,一号负责什么,二号负责什么,三号负责什么。然后说,大家明白了没有?大家说,是的。接着走了。

我们在电影里面,看到很多这样的场景。就是他发现,在开这个会的时候,你问大家说,大家听明白了没有,几乎没有人说我没听明白,或者说我没搞清楚,都说听明白了。结果出去一做事,发现根本就没明白,乱七八糟的,跟会上说的是两回事。在会上看起来表态都听懂了,根本就忘了。

后来他就问,你们在简报会上为什么不发言?大家说,简报会上没让我们发言,简报会只让我们表态。这时候,你哪有那么大的抗压能力,别人都表态说听懂了,然后你站出来说,你没听懂。不可能。

所以,他发现,用这种简单的简报的方法,是没法达成大家对于行动的一致性的。那他改变的方法是什么呢?叫作用证实来替代概述。

什么叫证实?就是向行动的参与者进行提问:某某某小组你们的任务是什么?你们的分工是什么?你这个分工的岗位上,你现在具备这个技能了吗?你知道待会儿要做的第一步是什么?

当用这种提问证实的方法来让这些人开会的时候,他发现,所有人在开任务前的会议时认真多了。因为你会被问到,你需要用一大段话来回答长官的提问。这个时候有助于提高他们的才能。

所以,从过去的单向的宣布流程,变成了一个提问流程。在开这种简报会的时候,宣布是自上而下的,提问是自上而下提问,但是回答是自下而上的,所以要让每一个参与这个任务的参与者,都要在脑子里边过一遍,并且用嘴说出来。然后大家相互之间达成一致。

如果你问完之后,发现他不会,不知道,停下来,回去做。否则的话,这行动是有危险的。这就是用证实来替代概述的方法。这都是我们在日常工作当中遇到的状况。

咱们平常开会的时候,都是大领导讲,汇报,汇报完了以后说,好,大家就按照这个目标执行吧。都听懂了吗?听懂了,走了。

后来,领导还抱怨说,为什么会上说的话底下都不算数?因为会上只有领导一个人认真听,剩下大量的人根本就没参与,神游太虚,只听到说,听懂了没有?说听懂了就行了。

所以,以后改成问他,让他们说,让那个真正要做事的人多张口讲话,把他不明白的东西讲出来。这是第三个办法。

强调愿景

第四招,叫强调愿景。

他们曾经有一个船员,这个人的外号叫雪橇犬。雪橇犬有一天被人们发现擅离职守。一个人跑到港口里边找了个酒店睡觉去了。后来,他们去把他找回来。他就问他说,你怎么会突然擅离职守,这个雪橇犬跟他说太累了。

按照军规军纪,他是需要受到惩罚的,但是马凯特在看了他整个前面的这些工作之后,认为他确实是累了。这个是流程上出现了问题,使得这个人特别累。所以,他没有对他进行处罚。

很多人认为说,如果这样的人不处罚,那以后就一定会有很多人,像他一样不请假就出去,就去休息去了。自己想休息就休息。

马凯特的替代方法是什么?就是不断地向所有的人,强调我们的初衷。

他认为,让大家理解我们为什么没有处罚他,是非常重要的。我们为什么不想用处罚人的方式来调动大家的行为,是非常重要的。因为我们总体的目标,是希望每一个人不断地成长,是希望我们这个潜艇,变得更加的卓越。而且他现在开会的时候,都是把这一百多个士兵叫在一起,他冲着这些士兵一块儿讲话。

他说,当一个管理者,在公司里边谈他的愿景的时候,千万不要以为,说过一遍大家就听懂了。有一部分人当时就明白了,有一部分人过一会儿明白了,有一部分人过很久都不明白。

所以,对于一个管理者来讲,最重要的工作,就是一遍一遍地强调。只要逮着机会,只要遇到一个问题你在处理它,你就需要强调你的处事方法,你的准则,你为什么要这样做,我们的愿景到底是什么。

所以,通过不断地强调愿景,是能够从某一种侧面上提高员工的才能的。

规定目标,而不是做法

最后一招,就是才能的第五招,叫作小心流程。

有时候,我们不小心就会被流程摆布。

比如说,在潜艇上有一个救火的流程:当一个地方发生了明火以后要救火,潜艇上是有专门的救火人员的。

所以,在演习的时候,有一个地着火了,结果周围的人全部都撤离。潜艇的走道是非常狭窄的,这些救火的人根本过不去,那边要撤退的人也撤不出来,卡在那儿。然后那边的火越着越大,如果真的是着火的话,那这潜艇就完了,就着了。

为什么不能够让那些在火跟前的人,拿灭火器把它喷掉呢?因为流程上的规定是撤离,然后等那些救火的人过来救。马凯特认为这很无稽,就是怎么会出现这么一个奇怪的流程。

很多流程,是过了很多年遗留下来的路径依赖。过去的潜艇环境可能跟这个就不一样,但是我们一旦被流程摆布,我们什么事情都要遵从这个流程。你就会发现,它就会出现很多的障碍。

所以,他说,我们应该规定的是目标,而不是做法。就是有很多事情,需要做这件事情的人去应对,去临时调整,而不是把每一个做法,全部用流程规定下来。目标才重要。我们要潜艇上不要着火,这才最重要。

还有一个例子,就是根据海军的流程,你知道潜艇在海里边行驶的时候,一定要非常安静。因为大家都用声呐在不断地探索。

所以,潜艇里边叫作噪声的控制,是非常重要的一个工作。按照过去的条例要求,是自上而下地追查噪声的来源。

比如说,有人拿着个扳手在那儿干活。梆,掉地上了,发生了一声巨大的响声。这时候就要追查这个扳手怎么掉的,谁掉的,然后要做出相应的处理和警告。

但是这样做的结果是什么呢?就是你在这个潜艇当中生活工作,免不了会造成一些噪声。所以,大量的水兵的做法,就是造成了噪声以后,不吭气,不说,尽量让别人不知道。如果没被探索到,那就没事了。所以,这个潜艇的噪声很难消除。

马凯特认为,这是一个典型的应该改变的事情。就是造成这样的噪声,比如说,把一个扳手掉在地上,并不是他故意这么做的,是不小心做的,那么,我们只要上报就好了。没有惩罚。他取消了惩罚的措施。

他要求,每一个士兵,如果在生活和工作中造成了噪音,上报告诉大家知道。因为有很多声音,是声呐没有探索到的,但是依然可以被上报。

当他用了这种自下而上汇报的方式以后,他们收集到了特别多噪声的来源。过去这些士兵们,从来不说那些噪声,现在都说出来了,一大堆,而且整个潜艇变得更加安静。因为大家有了维护噪声的参与感。

所以,这种自下而上的通报,能够使得整个舰艇变得更安静。这就是改变流程的一些做法。

这一部分我们介绍了这根支柱叫作才能。提升它的方法有:

①谨慎行事

②虚心求教

③用证实来代替概述

④强调愿景

⑤小心流程

你想,员工有了才能,你才敢于放手,让他们去掌控一些事。

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