2.通往领导者-领导者的桥梁

你注意,当你这个组织的领导力模型是“领导者-追随者”模式的时候,几乎除了大领导之外,剩下的所有人都是在追求尽量地减少错误。就是我怎么样能够不出错,怎么样能够不被人骂,怎么样能够不背锅。这时候我就算完成了这一天的工作了。这就是很多组织每天疲于去应付的那些问题,就是怎么样不出错的问题。

但是马凯特认为,我们作为核潜艇的指挥官,作为核潜艇的军人,我们的目标是追求卓越。就是怎么样让我们的表现变得更好,怎么样挑战我们以往的记录,怎么样能够创造更多的奇迹,而不仅仅是减少错误这么一件事。这就是他给自己所定的一个目标。

那么好,接下来我们来看书中最重要的三个模块。

其中的第一个模块叫作掌控。什么叫掌控?就是这是通往“领导者-领导者”模式的一个桥梁。怎么做到呢?

授权读书笔记

寻找掌控的遗传基因并改写它

第一,你要能够寻找到这个组织当中,过去的那种自上而下掌控的基因,并且能够改变它。这是他所要做的第一件事。

就是之前,比如说一个水兵要请假上岸。请假对于水兵来讲,是一个非常重要的事。但是这个请假的流程是什么?你向军士长请假,军士长把这个请假的要求递交到长官那儿,然后长官给了副指挥官。一个普通士兵的请假权利掌握在整个潜艇的副指挥长身上。所以,就导致大量的请假申请根本得不到批复。所有的这些东西,都处于停滞的状态。

所以,底下的士兵怨声载道,就说明这个组织,完全是自上而下掌控的一个机制。上边的指挥长和副指挥长,只有一个人。这些人根本忙不过来,就导致整个组织处于停滞的这种状态。

那么,由哪一个角度来推动这场变革呢?马凯特做了一个思考。他认为,如果我从最上层的副指挥官、舰艇的警卫长和部门长官开始改变的话,我们将使用一种自上而下的方式去实行自下而上的领导哲学。

这就是我们想推行的,是自下而上的领导哲学,但是如果我从高层开始推动的话,那就是用自上而下来推动自下而上。这本身是很荒谬的一件事。这本身就自相矛盾。

除此之外,这样的改变只涉及六个人,其他人并没有广泛参与。从下级军官开始改变,也不是一个好的选择,因为他们已经失去了领导的公信力。就是基层那些军官,已经失去领导的公信力,大家知道他没用,要么就是找指挥长,要么找副指挥长,反正你们没什么用。并且还需要学习关于领导力的更多基础知识,从基层的船员开始改变,可能也起不了作用。

他们与马凯特指挥长之间的距离太远,而且如果没有获得指挥系统的支持,他们的转变行为会受到质疑。所以,马凯特决定从军士长开始改变。就是你在一个组织当中,去发动这场变革的时候,你一定要首先找到这个变革的起点,它到底在哪儿。你希望谁成为推动这场变革的中坚力量?

所以,他把这些军士长找来谈话,首先问了军士长两个问题。第一个问题:我听说军士长是海军的中坚力量,你们同意吗?这些军人说,当然。马凯特接着问:但是现在的事实真的是这样吗?然后这些人开始沉默。就是不知道该怎么回答这样的问题。

那么,马凯特接着问他们第二个问题:你们愿意尝试改变吗?就是他首先要去激励那些长期被压抑的生产力。这些人心中有大量的抱怨,有大量的能量散发不出来。上边有层层的压码压着他们,下边的士兵跟他们接触得最多。所以,他们知道问题的症结在哪儿。

因此,马凯特首先从军士长开始,有一个行动上的举措:他把外出请假的最终签字权交给了军士长。

你要知道,这是美国的海军条例里边规定的请假流程,但是马凯特改变了这个请假流程。他说,你们不需要再向上级军官批示,你们只要签字,这个士兵就可以请假。

过去大家都会认为说,这还了得,这随便就走了。那这军纪涣散,船上没有人怎么办?这就好像我们在很多餐饮企业里边,你会发现,有的餐饮企业做得好。问它为什么?它有一个秘诀是:这个餐厅的服务员照顾的这几桌客人,如果有客人不满意,这个服务员就可以给他免单。

这个我们都知道,就是当你把权力下放给了一个服务员,下放给了一个军士长的时候,我们有恐惧的心理,觉得会泛滥,他们会滥用这个权力。但是事实证明,他们会更加容易判断这个客人到底是不是不满意,他们会更加珍惜自己的权力,他们会找到参与感和荣誉感。

所以,并没有出现任何请假泛滥的问题和状况。这只是一个例子。

那么,接下来我们看怎么样提高放权的能力。这里边有一个领导力的工具。他把这些军官们和军士长们叫在一起做培训,以后大家在组织里边可以做。

你们在公司里边就可以做这样的培训:拿一张白板纸,或者拿小贴纸,上面写一句话。写“当我考虑下放决策权时,我担心……”。

然后把这张白板纸贴在墙上,大家在休息期间,每个人可以拿笔在上面写自己担心什么。就是当我把决策权下放的时候,我担心什么,把那个担心的事写在那个白板纸上。

每个人都可以写,写完了以后,休息完了回来,大家针对所写的那些担心的事展开讨论:这个事是不是值得担心?有什么办法能够规避它?有没有办法能够优化?最后经过大量的讨论以后,找出了特别多可以下放的权力。

当这个权力下放以后,军士长的工作状态首先发生了改变,士兵立刻受到了影响。然后大家感觉到变革的到来。

用新的行为举止开启新的思维方式

第二,马凯特说,我们还需要找到一些新的行为举止来开启新的思维方式。

什么叫新的行为举止?我老家有一个市委书记,他做了一件事特别有意思。他号召大家把地上的烟头捡干净,说我们应该热爱这个城市。西安这么好的城市,应该把烟头捡干净。

然后大家说,这是一个捡烟头书记,后来就很多人跟着他一块儿捡烟头。

后来号召所有的汽车见到行人,你要停下来,要让行人过马路,你不能够去抢行人的道。这样代表一个城市的文明的素质。这些行为看起来很小,但它具有标志性的意义。这些标志性的意义,让人们感受到好像有一种新的思维方式,开始在我们这个船上发生变化。

马凯特提出了一个“三名原则”。什么叫“三名原则”?就是当你来到这个舰上时,每一个士兵在跟参观舰艇的人打交道的时候,要说出三个名字来。

第一个名字:先生,你好。你看,先称呼来访的人。第二个名字:我是军士长某某某,第三个名字:欢迎您来到圣塔菲号。这叫“三名”。说到来访者的名字,说到自己的名字,同时说到我们这个舰艇的名字。

当你能够把“三名原则”一口气讲出来,带给人的感觉是热爱这艘舰艇,并且富有朝气。

所以,他在推行“三名原则”,让士兵们对那些来访的人,都这样大声地喊出来。有人接受,有人不接受。因为你想,一开始他进圣塔菲的时候,所有人跟他说话都是吊儿郎当的,跟他讲,“他们下命令,我们执行就行了”,没有人有这股精气神。

但是这时候有一个练习。他把大家带在一起做练习说,“我知道我们完成了这个文化转变,如果我看见……”。又做了一个白板纸,然后放在那儿让大家填写,说,如果我看到这个组织当中,发生了什么样的情况,我就觉得我们的文化发生了改变。

我觉得,这个问题值得我们所有的组织去认真地思考。比如说,如果我看到我们的组织当中,有人会为了一个业务问题展开深入的争论,我认为,大家在文化上发生了改变。

像马凯特就认为,如果我看到,我们大部分的水兵在见到有人登船的时候,都用“三名原则”做自我介绍,我认为我们的文化就发生了改变。这就叫作用新的行为举止来开启思维方式。这是推行变革的一个非常有效的方法。我也希望,大家可以在自己的组织当中去尝试。

简短的早期谈话提高工作效率

第三,用简短的早期谈话来提高工作效率。这一点非常重要。就是有的人会觉得,授权嘛,我已经授权给他们了,所以我就不管了。

当一个领导觉得,我授权给他们,我把权力下放给他们以后,我就不管了的时候,好了,过了两三个星期,发现你怎么做成这个样子,生气,失望,然后觉得,你看,这些人就是不能放手。一放手就变成这个样子,你辜负了我。

大量的组织当中,就是这么一种痛苦,一放权做得不满意。为什么呢?放权不意味着不管,放权不意味着你完全对这个事没有责任。

在这个过程当中,要拿出很多的时间去做早期谈话。

什么叫早期谈话?就是不是告诉他方法,不是教他怎么做,因为你知道授权意味着他要来做这件事,那是他的责任。所以,不是你给他提建议,提方法,而是你要把自己的要求,清晰地说出来。你要经常地说自己的要求,说我想要做到的是个什么东西。

这里边,马凯特说,三十几秒的沟通,就能够换回几个小时的时间。你想想看,如果员工对于领导的意图领会得并不明确,他闷头去干了一个礼拜。那是一场灾难。就是员工也费了很大的劲,结果干偏了。因为领导好像不管这个事了。

之前的沟通如果变得太少的话,员工根本不知道领导的意图和目标,干偏了是再正常不过的事了。

所以,这时候的早期谈话的目的是什么?每次可能就是几分钟,站在那儿问两句,重点是不断地表达你的要求,不断表达你的想法,你想要得到的是个什么东西。至于他怎么做,怎么决策,那是你授权给他的事。所以,这种简短的早期沟通是非常能够提高效率,并且能够减少花了几个星期的时间做错一件事的风险。

你看,我们都知道授权重要,但是大量的管理者觉得,授权是一场灾难。原因就在于,我们要么就是不授权,要么就是授了权以后不管了。所以,简短的早期谈话,是非常重要的一个过程。

我计划…流程

第四,马凯特推行“我计划……”流程。他希望底层的这些指挥官,还有军士长们在跟他说话的时候,用“我计划”来开头。就是你得跟我说你计划怎么做。

史蒂芬·柯维到了圣塔菲舰艇上,感受到最震撼的东西,就是所有的那些下级军官,在跟指挥长说话的时候都说,我计划做下潜多少多少度,因为什么什么。讲完,然后马凯特只需要说一句,好的。就执行了。他觉得,这个指挥官当得实在是太轻松,太容易了。

那马凯特为什么会想到,用“我计划”做开头去要求他的员工来做呢?是因为有一次,他在这个舰艇上看他们操作的时候,他突然之间提了一个要求,他说,把这个速度提到2/3转速。他一说完之后,他下边的指挥官就立刻传达说,调整转速到2/3。

然后那边话筒传过来声音说,圣塔菲号没有2/3转速。就是这船就没有2/3转速这个选项。

马凯特就问那个指挥官说,你知道这船没有2/3转速吗,那个指挥官说,我知道。马凯特说你知道,那你就明显知道我说错了。因为我从别的船过来的,我们那个船原来有2/3,咱们这艘船没有。我不知道,我说错了,你怎么也传达我这指令。那个指挥官说,我以为您知道更多的军事机密。

就是因为你是大领导,你说了一个错误的指挥,底下的人都会以为你有更高妙的招,你掌握着更多的军事机密。所以,他照样传达下去。结果底下说,根本就找不着这2/3的键,没法执行。

这件事情给他很大的触动。他说,如果我作为一个指挥长,我滥用我的权力,我不断地发出指令的话,就算是做错了,底下的人可能都不会给我纠正。那怎么办?

他说,真正能够时刻做出正确反应的,能够对这个事情全权负责的人,只有做这件事情的本人。所以,他要求这些人用“我计划”来开口。

比如说,模仿他们的语气:他说,指挥官,我计划让潜艇下潜。我们正在所属水域航行,水深已核查完毕。预计水深400英尺,所有船员都准备待命,舰艇准备下潜。我已经批准了值班团队。这是一个下级的军官所讲的话。然后马凯特说,非常好。就做了。

但是之前不是这样。之前在一开始用“我计划”来做的时候,底下的操作人员说,我计划下潜400英尺。马凯特就非常担心,因为他也是一个对于潜艇很熟悉的人。他说,会不会有什么样的危险,有没有搞清楚400英尺以下,是什么样的状况等等。

但是如果他这时候插手,说为什么是400英尺,我觉得350可能更好,假如他插手的话,那一定不会变成“我计划”的模式,一定变成了“领导者-追随者”的模式。

所以,他就很焦虑地站在后边看,这时他问那个操作员说,你能够理解我此刻在担心什么吗?那个人说,您是不是担心这个下潜的深度过深。马凯特说,那你能不能一次性地告诉我!

于是这个问题就解决了!就是你在告诉指挥官你要打算下潜的同时,你要告诉他,你为什么要这样做。

其实,就是加强了这么一个自下而上的沟通,马凯特就放心多了。所以,以后每一次当下层的这些指挥官们,要说我计划怎么怎么做的时候,后边都会用一长串的解释来打消上层的疑虑。这时候你发现,作为一个高级的指挥官,你只需要说好的,非常好,就可以了。因为下属在不断地为这件事情思考,在做这个决策。他掌握了上级的目标,他知道安全有多重要。这就是“我计划……”流程。

大家想想看,我们现在在公司里边,很多员工拿着一个报告、计划过来,都是说,您觉得这个事怎么做,您有什么样的想法,您给我点指示。如果我的员工能够主动地跟我说,樊老师,我计划做一个什么样的活动。因为这个活动会带来什么样的效果。我们经过了怎么样的测算。你会觉得,这就叫作主人翁责任感。这就叫作他真的在为这件事情负责任。他是一个动脑子的人,而不是一个执行的机器。

克制提供解决方案的冲动

第五,这是下一个工具:克制提供解决方案的冲动。就是有一次,他们在海底掉头,在掉头的过程当中就牵扯到,偏左多少度这样的一些术语。然后马凯特就觉得有点危险。

这时候他忍不住就介入了这个指挥,结果介入了以后他就发现,下层团队的士气立刻就变得不一样。就是刚刚发号施令的那个人,就不再说话了,就等着他一直指挥。

后来,他说,为什么你们当时做那个动作?那个人说,我觉得,那个距离还不够,我需要再等几秒钟,我才做同样的指令。

马凯特后来就觉得,有时候我们和员工之间,对一件事情的判断,差距也就是几秒钟而已。所以,有时候我们在公司内部,当领导脑海当中闪现出了一个想法,闪现出了一个风险的时候,我们有没有可能等几秒钟再说话。或者我们等上一两分钟,我们给他们一些时间。这就叫作克制提供解决方案的冲动。

管理者特别喜欢提供解决方案。但是一旦你提供解决方案,在员工那儿会产生两种效果。

第一种效果,就是会让员工感觉到是指责。

第二种效果,就是还是你说了算,我说了没有用。

所以,这种好不容易培养出来的自下而上的“我计划”的文化,就会被破坏掉。

当然,这里边也有一些具体的建议。

他说,第一个建议,如果是一个需要立即做出的决定,先由你做出决定,然后让你的团队扮演站在决定对立面的红队,并评估决定的可行性。这个方法可以有效地保护团队的积极性,也让他们参与到思考当中。

比如说,你提了一个建议:你说,我们应该怎么怎么做。那好,你们想想看这样做的风险是什么,你们来提一提这样做的风险,有没有更好的计划。

第二个建议,如果做出决定的时间还算充裕,请求团队先给出意见和建议,然后再做出决定。

第三个建议,如果做决定的时限允许往后拖延,要求团队一定要给出意见和建议。不要强迫团队草率达成共识。因为这样会粉饰不同的观点及反对票。珍惜不同的意见,如果所有人和你的想法都一样,那么你也就不需要他们了。

就是我们需要这么多的团队,需要这么多的人的目的,是因为人跟人之间是不一样的。我们可以相互弥补对方的盲点象限。这是我们说,管理者要学会克制提供解决方案的冲动。

消除自上而下的监管体系

第六,还有一个办法,就是要消除“自上而下”的监管体系。

在海军里边会有备忘录制度。备忘录制度就是开会的时候,上级军官要布置任务,布置完了以后底下的人记下来,要完成哪些事。我相信很多组织都是这样。就是每次周一开例会,或者是周几开例会的时候,都要把这周每个部门要做的工作全部都罗列一遍,形成一个备忘录。最后按照这个备忘录一条条地去做。

这在马凯特看来,备忘录计划的会议是非常痛苦的。因为所有的事情,都是由上层在不断地布置,然后下层的最主要工作,就是不要漏了其中的某一项工作而已。

所以,有一次,他就把武器装备部长叫到了办公室跟他讨论。他说,武器装备部部长,谁应该为你的部门负责?这个人说,是我,长官。

马凯特说,不是副指挥官吗?不是。

那为什么副指挥官要花时间帮你保管备忘录,并且让你们所有人都列席那些令人痛苦的备忘录会议呢?

武器装备部部长说,他确实不应该这样。

马凯特说,好的,但是我们要达成共识。你的人必须要把他们的工作完成。部长说,我们会的。

就是他挑战这个部长。他说,你既然是这个部门的负责人,那为什么副指挥长天天跟你们开会,天天替你保管备忘录记录这些东西。

然后马凯特问航行部的部长。他说,航行部部长,你还记得,之前在副指挥官的办公室,我当时作为预备指挥官与副指挥官交谈的时候,你进来与副指挥官核实工作进度的场景吗?记得,长官。

为什么副指挥官有责任提醒你有什么工作没做呢?航行部部长说,我不知道,副指挥官完全没有这个职责。

这是你们要做的,你们将自行监管本部门和每项工作的截止日期,你们负责把工作完成,而不是我和副指挥官。

就是马凯特一个部门一个部门地去挑战这些部长,让这些部长知道他才是负责人。副指挥官没有义务帮他们记录那些备忘录,没有义务提醒他们哪些该做,哪些不该做。

所以,通过这种方式,我们卸去了维持备忘录流程的负担。

这种方式有两个好处:

一,这种方式是最有效率的。因为完成任务不需要花费维持备忘录和开该死的备忘录会议的成本。

二,在谁负责各部门的表现这个问题上,将不会有错觉,也就是部门领导负责。就是所有的活动,所有的这些军事行动,都是由部门领导负责的。

所以,他就不断地问这些人说,谁为你的工作负责。

我们的组织当中也是,究竟谁为你的工作负责?我就发现我们的组织里边,经常很多基层部门的人,从来不敢决定说,这件事我定了。他一定要往上,至少要到副总裁这个级别,说必须得通过这一关才行。最后导致的结果是:一件事情拖着拖着不了了之。

很多事情在组织里边,拖着拖着,泥牛入海,不了了之。或者让外部的合作人员觉得,你们公司真难打交道。往往都不是人的问题,而是组织的问题。

就是这个组织当中有太多的干扰,有太多不该为这个事负责的人在不断地插手,在不断地负责。所以,导致没有人能够轻松地做出一个爽快的决定。他不知道,或者说他知道,但是他没权力。所以,最后就变成了官僚主义盛行的这么一个结果。

这是消除“自上而下”的监管体系所做的。他把备忘录会议给取消掉了。

将想法说出来

接下来,第七,要鼓励下级将想法说出来。

就是下级在做每一个事,在做某一个决定的时候,要鼓励他跟领导多沟通,多去讲。这时候有助于领导更加放心,也有助于整个上下达成一致的目标和共同的价值观。

拥抱检查人员

第八,即最后一个帮助组织形成掌控体系的方法,叫作拥抱检查人员。

如果我们是一种“自上而下”的这种体系,那么每一次检查出错,都代表着大领导的面子受损。所以,每当有检查到这个组织当中来的时候,你会发现如临大敌。

但是如果我们这个组织的目标,是追求卓越,我们是希望能够变得更好。我们是要挑战我们能力不足的那个地方。好了,被检查人员检查出来了,也是一个学习的机会。这就是心态的变化。

所以,拥抱检查人员叫作“敏而好学,不耻下问”,千万不要讳疾忌医。

所以,他们在这个潜艇上拥抱检查。只要海军总部来人检查,很高兴。所有人都愿意跟这些检查的人沟通,交流。因为他们手中都拥有着决策的权力。

到这儿为止,你看这么多的工具:

①寻找“掌控”的基因,并且改变它

②用新的行为举止开启新的思维方式

③用简短的早期谈话提高工作效率

④进行“我计划……”流程

⑤克制提供解决方案的冲动

⑥消除“自上而下”的监管体系

⑦鼓励下级将想法说出来

⑧拥抱检查人员

这八个方法,就是为了建立这个桥梁。这个桥梁叫作掌控。解决了掌控的问题,我们才能够真正进入到一个“自下而上”的体系当中来。

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